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1、文化决定文化决定 2121 世纪汽车行业排名世纪汽车行业排名科尔尼咨询公司美国汽车制造商将净现值视为生命线，却陷入短视的漩涡不能自拔；日韩汽车制造商凭借集体、 节俭、机智和远见，地位得以加强并日益稳固；欧洲的汽车成熟而艺术，却因成本居高不下而步履维 艰；新兴的中国和印度汽车制造商，又成为全球汽车市场的新生力量21 世纪的全球汽车企业排名 中，文化因素或将成为致胜关键上世纪后半叶，美国、欧洲、日本和韩国领先的汽车制造商均陷入困境。当日、韩汽车制造商凭 借独特的文化认知及根植于悠久贸易关系的、对市场的深刻认识，牢牢抓住新兴市场的绝佳机会重新 崛起时，美、欧原始设备制造商（OEM）却再度受挫。对比这
2、些企业战略行为的文化决定因素我们发现： 公司传统、社会和商业文化的本质差异，使每一家汽车制造商的计划和举措不尽相同。这些差异对公 司的战略和行动造成了长远影响，最终决定着汽车行业世界排名及未来发展走势。美国制造商：净现值专制美国制造商：净现值专制与亚洲的竞争对手相比，底特律三大汽车公司（通用汽车、福特和戴姆勒克莱斯勒）更偏重短期 收益，导致了这三家公司的危机。在美国一代代汽车经理人心中，净现值最大化原则1根深蒂固，缔造了底特律无处不在且具有破坏性的文化和行为：保持成本最低、风险最小。保持成本最低、风险最小。无论技术变革还是投资都需要资金，因此底特律的汽车制造商长期反 对政府推行强制规定，包括：
3、降低尾气排放、提升燃料经济性标准和改善汽车安全性。通常，底特律 车型的使用周期较长，一旦需要更新，汽车制造商会依赖备用平台和传动装置来降低成本。底特律的 汽车制造商最先推出换牌工程（badge-engineering），将平台共享延伸到多个知名度不佳的品牌，弥 补产品系列的空白。在过去十年，根据净现值最大化原则，底特律为发展利润更大的卡车业务投入了 大量资源，却忽视了日益陈旧的轿车产品线。股东擅长个人回报最大化。股东擅长个人回报最大化。净现值最大化原则使得利益相关方都能从企业谋求最大的利益。尽管 底特律三大汽车公司的收入是行业标准的数倍之巨，但这些企业的领导者仍努力经营公司来提升个人 回报他们
4、注重季度业绩，不断提高股价，以增加自己持有的股权价值。全美汽车工人联合会的工 人在续签合同时也步步紧逼，要求提高工资，以及更稳定的工作保障。 白领和蓝领的高额报酬、福利和奖金，使底特律三大汽车公司的单位成本成为一项严重的不利因 素。此外，底特律复杂的白领等级制度导致净现值最大化必须落实到部门层面（财务、产品开发、营 销等），使各部门的工作安排常常互相冲突，甚至与公司的战略定位脱节。各利益相关方总是试图保 护并巩固自己的利益，因此当他们移交职责时，公司早已处于竞争弱势。对立的供应商关系。对立的供应商关系。在净现值最大化原则下，美国汽车制造商和供应商的对抗近乎零和博弈， “少数派”（OEM）为了购
5、买力和利益，与饥肠辘辘的“多数派”（供应商）互相较劲。结果，美国汽 车制造商被长期贴上了“供应商最不喜欢的客户”的标签。1净现值（NPV）最大化的原则最早出现在美国商学院的课堂上，后来这一原则逐渐在汽车经理人心中根深蒂固，成为强势金融组织的规范政策。偏爱大想法。偏爱大想法。底特律汽车企业的高层管理者总是寻求提高股价的时髦“大想法”，并毫不犹豫地 调配企业资源将其付诸实践。比如，在互联网繁荣时期，他们大笔投资于被财务咨询师认为能创造数 十亿市场价值的 B2B 在线拍卖平台E-GM 和 Covisint，然而现实却背道而驰，通用汽车不得不勾销 近 10 亿美元的 e-GM 投资；通用汽车为实现规模
6、扩张不断并购，最终对菲亚特的投资令其损失了几十 亿美元；为了增加利润，福特公司大胆兼并了首席汽车集团旗下的各大品牌，然而，美洲虎利润的流 失超越了沃尔沃和陆虎的收益，林肯这个“现金牛”也受到排挤。爱好爱好“兜圈子兜圈子”。底特律的汽车制造商们喜欢大肆宣传。福特宣称 2004 年为其“汽车年”，但其 推出的数款新车未能达到预定的销售目标。美国汽车制造商还善于“报喜不报忧”。他们鼓吹乙醇可 以降低美国对石油的依赖，却对使用 E85 乙醇燃料汽车的实际燃油经济性比普通车型低 25%30%的事 实只字不提。交付不及时和失信，成为汽车制造商与消费者之间的信任鸿沟，消费者将心生厌恶而不 再购买。 美国是汽
7、车普及运动的先锋，上世纪 80 年代到 90 年代，美国汽车制造商从净现值的角度成功实 现了优化策略，其 OEM 在整个 1980 年代享有巨大的规模优势。然而，随着时间流逝，关注短期的策略 削弱了他们的地位，不断拉大他们与竞争对手之间的差距。他们发现，自己站在了净现值公式的末端 （见图 1）。 图图 1 1 通用汽车和福特的股价通用汽车和福特的股价 （2000200020072007 年，对分红和配股进行调整后）年，对分红和配股进行调整后）01020304050607080Jan-00Apr-00Jul-00Oct-00Jan-01Apr-01Jul-01Oct-01Jan-02Apr-02
8、Jul-02Oct-02Jan-03Apr-03Jul-03Oct-03Jan-04Apr-04Jul-04Oct-04Jan-05Apr-05Jul-05Oct-05Jan-06Apr-06Jul-06Oct-06Jan-07Apr-07美美元元02004006008001000120014001600标标准准普普尔尔500指指数数福特通用汽车标准普尔500指数来源：雅虎金融01020304050607080Jan-00Apr-00Jul-00Oct-00Jan-01Apr-01Jul-01Oct-01Jan-02Apr-02Jul-02Oct-02Jan-03Apr-03Jul-03Oct
9、-03Jan-04Apr-04Jul-04Oct-04Jan-05Apr-05Jul-05Oct-05Jan-06Apr-06Jul-06Oct-06Jan-07Apr-07美美元元02004006008001000120014001600标标准准普普尔尔500指指数数福特通用汽车标准普尔500指数来源：雅虎金融日本制造商：集体至上日本制造商：集体至上日本的汽车产业建立在一个曾经贫穷国家的传统价值观上，国家灵魂的三大要素塑造了日本汽车 制造商的业务模式： 相信集体的力量远高于任何个人且更为重要； 付出一生来完善特定工艺或技能是一项高尚且有价值的使命； 无论是资源丰富的繁荣时代还是萧条时期，节俭
10、始终受到日本人的推崇。 日本汽车公司高管将自己定义为企业的“监管人”。受到国家对节省和低利率偏好的影响，每一 代管理层都采取长远视角，力图不断壮大企业，提高其战略地位。这种集体至上的原则在日本著名的 协商管理和社会化进程中比比皆是。然而，协商管理也有其不足之处，如果允许协商管理取代有效的 公司领导和个人问责，会导致不经限制地扩张产品和生产平台，不断追求利润丰厚的汽车项目和其他 重大投资项目。上世纪 90 年代，日产和马自达就犯了这样的错误：集体风险超出掌控范围，进入了恶 性循环。庆幸的是，日本汽车公司从中吸取了教训，引入西方的财务规定，有助于大多数汽车制造商 衡量财务的稳定性。 日本技术工人的
11、传统观点认为，应将完善个人技能作为终身职业。在汽车制造中，由总工程师监 督核心产品的开发过程，因此文化 DNA 对实现持续过程改进和保持机构连续性有显著影响，这有助于 人们长远地看待问题。日本汽车生产商籍此取得一次次成功，并与众多供应商保持长期合作伙伴关系。虽然自然资源匮乏、老龄化严重、人口规模萎缩，但日本汽车企业仍然在艰难中得以生存并发展， 这使节俭与机智深深扎根于日本民族精神中。上世纪 80 年代末期，日元陡然升值激励日本汽车制造商 重新审视他们的传统理念。他们为产品设计和工程、采购以及生产制定了新规范，从而恢复了盈利能 力。 日本汽车制造商占 16 家世界顶级汽车生产商总市值的一半以上（
12、见图 2），日本的文化价值观 进一步巩固了日本汽车制造商的优势地位，绝大多数日本 OEM 都为今后发展进行了明确定位，这有利 于巩固其在 21 世纪汽车市场中的排名。图图 2: 16家家顶顶级级汽汽车车制制造造商商的的市市值值比比较较050100150200250ToyotaHondaNissanSuzukiMitsubishiMazdaFuji HeavyGMFordDCXVW GroupBMWRenaultFiatPSAHyundai日本汽车制造商拥有超过 3500亿美元的市值（占一 半以上）来源: 商业周刊、财富杂志、路透社。雷诺和尼桑各自拥有对方 44%和15%的股份（ 截截 止止20
13、07年年5月月29日日 ） 市市 值值图图 2: 16家家顶顶级级汽汽车车制制造造商商的的市市值值比比较较050100150200250ToyotaHondaNissanSuzukiMitsubishiMazdaFuji HeavyGMFordDCXVW GroupBMWRenaultFiatPSAHyundai日本汽车制造商拥有超过 3500亿美元的市值（占一 半以上）来源: 商业周刊、财富杂志、路透社。雷诺和尼桑各自拥有对方 44%和15%的股份（ 截截 止止2007年年5月月29日日 ） 市市 值值丰田。丰田。丰田是当前最具价值的汽车制造商，其核心原则包括：关注持续发展和成本工程，丰田生
14、 产体系，与供应商、分销商和其他利益相关方保持长期合作伙伴关系，引领混合动力和环保生产，对 进入新市场或细分市场采取长远视角。这些原则加上日本民族的谦卑作风，有助于丰田继续领跑汽车 行业。丰田的弱点很少，增加产量的同时保证质量，满足消费者追求个性车型的需求，使其在日本的 分销渠道和产品线更为合理。本田。本田。本田关注“小巧精干”的理念，同时重视工程创新。这既是本田的优势，也是潜在弱点。 本田的最佳定位是实用、小巧的中高端乘用车，如高产量的思域、雅阁、飞度及平台相关产品装 配有顶级传动系统、将精工细作与驾乘体验完美结合等。然而，持续的商业成功使本田的车型很难运 用其他模板，如工程驱动的技术概念设
15、计。本田“小巧精干”的 DNA 使其至今仍无法进入美国一些利润最丰厚的细分市场，如全尺寸卡车和配备 V8 引擎的奢华轿车；然而，随着中国和印度的汽车市场化 推动全球能源价格的上扬，小巧的理念最终将给本田带来丰厚回报。日产。日产。在众多日本 OEM 中，日产是最具上升潜质的品牌。与本田力求小巧的理念相反，日产凭借 时尚前卫的车型、聪明的平台战略，大胆挺进美国汽车市场中规模最大、利润最丰的细分市场运 动型轿车、大型卡车和运动型多用途车（SUV）。在成本方面，日产的成本工程技术和整体关键价值链 流程的成熟度尚不及丰田和本田。但关键总部运营职能迁址，将给日产带来文化转变：从大城市理念 （洛杉矶和东京）
16、转变成更低调的价值观（田纳西和横滨）。马自达、三菱、铃木、斯巴鲁和大发。马自达、三菱、铃木、斯巴鲁和大发。日本的小型汽车制造商对行业合理化进行持续预测，利用 一些新奇产品拓展汽车市场，为自身建立利基市场。其中一些 OEM 曾遭遇财务危机，但最终通过制定 规范推动了汽车项目的盈利能力，重新崛起。依靠精简的组织结构和定位明确的中端产品，大多数公 司最近已开始获利；但与日本三大汽车制造商相比，它们面临规模较小，资源匮乏的难题。加入联盟 或依附强大汽车制造商，可能会为这些小型汽车制造商提供最佳保护，使他们有望在 21 世纪的汽车排 名中占据一席之地。例如，大发和斯巴鲁/富士重工与丰田合并。在日本小型汽车制造商群体中，铃木 可能是“最疯狂的一张牌”其销量在日本汽车制造商中排第四，以资源丰富而闻名，崇尚节俭， 产品开发步伐迅速，依靠广受欢迎的小型车在发达和发展中国家汽车市场站稳了脚跟。日本的汽车制造商是真正的跨国企业：生产和设计运营部门遍布全球，拥有覆盖美国、欧洲、中 国、东南亚和南亚、澳洲以及南非的强大供应链网络。他
