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1、重塑企业文化，打造基业重塑企业文化，打造基业 常青常青中国人民大学劳动人事学院 教授华夏基石管理咨询集团 董事长彭剑锋引言引言文化管理是企业管理文化管理是企业管理 的最高境界，现代企业最的最高境界，现代企业最 高层次的竞争是文化竞争高层次的竞争是文化竞争 。目录vv第一单元第一单元 中国企业成长和发展的十个为什么中国企业成长和发展的十个为什么w w第二单元第二单元 企业文化的内容与要点企业文化的内容与要点vv第三单元第三单元 企业文化建设的方向与核心要素企业文化建设的方向与核心要素vv第四单元第四单元 如何进行企业文化建设与管理如何进行企业文化建设与管理第一单元第一单元 中国企业成长和发展的中
2、国企业成长和发展的 十个为什么十个为什么1）为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星” 企业。v企业缺乏持续存在的理念依据v企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞 争力） 通过文化建设：企业完成系统思考，实现 战略落地v 三流企业卖力气v 二流企业卖产品v 一流企业卖技术v 超一流企业卖标准v 卓越企业卖文化2）为什么企业高层与中基层之间难以 达成共识并存在沟通障碍v企业家与中基层没有文化传递系统v“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言v执行力不足的困惑 通过文化建设：建立共同语言系 统，减少沟通障碍3）为什么企业在组织变革与流程再造 过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进， 导致变革成效不佳。v组
3、织变革与流程再造的本质是文化变革v组织变革与流程再造缺乏文化支持通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文 化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里 契约的天然缺陷）。v文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上，导 致文化虚脱vKPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化 诉求的KPI指标体系v心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业行 为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动契约与心理契约）通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约5）为什么企业高层分割为不同的政治利益 群体，难以形成组织的核心力量。v高层价值观不统一，目
4、标追求各异，同床异 梦v缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打 工心态”通过文化建设：从利益共同体到事业共 同体，上升到命运共同体6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优 秀人才。v在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人 ，待遇不是惟一的v企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常v在企业里单一的利益驱动、片面的业绩导向 通过文化建设：提高员工满意度、忠 诚度7）为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与 追求（企业家的文化角色是什么？）。v企业文化源于企业家精神与追求v企业家的投机心态与企业家心态v企业家的境界与抱负封顶v企业家自身的转型是一个痛苦过程 通过文化建设：企业家完成自身角色转
5、换与行为转 型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领 导8）为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对 企业的影响最大，所造成的障碍也最大。v中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议论不重 行动）v“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影 响（重权力、职位、不重责任）v中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响 ，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响9）为什么对于成功的企业而言，最大的敌 人是自己？企业如何进行文化继承与创新 。v成功企业
6、的思维惯性与行为惯性对企业的约 束v文化继承与创新的矛盾通过文化建设：对企业积淀的优秀文化 进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。10）为什么企业家普遍感到员工执行力不足， 精细化管理落实不到细节。v 执行力需要执行型文化v 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种 功夫，是一种习惯通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视 细节、将小事做细、做到位的良好习惯。“为什么优秀公司重视企业文化？ ”v美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通 过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界世界500500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司 善于给
7、他们的企业文化注入活力善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化 同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点： 一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工 ；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力， 使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的 企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同 理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则 、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推 崇的公司得以成功的一大基石。追求卓越企业文化的共同特征彼得斯和沃特曼的 研究领域涉及高新 技术领域、消费品 领域、传统工业领
8、 域、服务行业、能 源化工行业等多个 领域，研究对象包 括惠普、IBM、英 特尔、宝洁、3M、 柯达等60多家世界 知名企业，研究结 果总结出了成功企 业的八大属性：崇尚行动 贴近顾客 自主创新 以人促产 价值驱动 不离本行精兵简政 宽严并济 不断尝试，关键是要去做，倡导科学实 验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾 客提供最优质的服务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行 为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和 渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的 价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元 化，依托本身的优
9、势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺度，充分发挥员工 主观能动性的同时，保持企业的统一崇尚行动 顾客至上 创新 以人为本 社会责任 务实专注效率速度平衡中庸基业长青企业文化的共同特征造钟而非报时 利润之上的追求 公司领导人应当致力于建立组织，而非 使公司依赖于领导个人魅力而存在公司能够不断前进的根本原因在于超越 利润的价值目的，而只要坚守这些理念 ，利润将会随之而来 固守核心价值的内涵，但随时准备改变 和演进其表象激动人心的目标往往光芒四射，它能够 激发所有人的能量并使之凝结在一起只有真心认同企业理念，且行为规范与 企业要求严格一致的精英分子才可能留 在企业内，如教派般界
10、限分明 不断尝试，创造机遇，保留有效部分， 迅速放弃无效的东西，以更好适应环境 用企业内部成长起来的经理人保持核心 理念的一贯性 永不满足，不断改善，自我要求极为严 格，明天要比今天更好，杜绝任何自满保存核心，刺激 进步胆大包天的目标教派般的文化择强汰弱的进化自家的经理人永远不够好起点的终点理念宣言只是一个起步，必须持续不断 将理念转化为公司的一切作为柯林斯和波拉 斯选取部分行 业内的一流企 业作为高瞻远 瞩的公司研究 ，这些公司历 经百年而依然 长盛不衰，其 中包括美国运 通、波音、花 旗、通用、惠 普、IBM、 3M、索尼、 沃尔玛等近20 家世界知名企 业，研究成果 认为企业基业 长青的
11、奥妙在 于： 依赖组织 贡献社会 持续创新追求卓越富有激情择强汰弱内部提拔永不满足执行拥有竞争力企业文化的共同特征领导以身作则 以客户为中心培育学习型组织 ，追求创新尊重员工和合作 伙伴谋求可持续发展基于事实的管理速度就是竞争力竞争力 一书对美国 国家质量奖 、欧洲质量 奖的成功企 业框架进行 研究，深入 研究优秀公 司的管理思 想和运作模 式，总结出 了杰出公司 的商业原则 ： 良好的企业公民领导富有远见卓识，能够以使命愿景激 励员工；身体力行公司的价值观，并使 之渗透传达到每个角落 企业价值决定于客户感知价值，必须了 解今天客户的需求并预测未来客户需求 和市场潜力 创新是企业内部一种必不可
12、少的商业属 性 ，培育学习型组织就是为了给创 新营造良好的环境 管理以人为本，员工与企业共同成长， 维持价值链生态，与合作者共创价值关注长短期利益平衡，关注利益相关者 的权益，保持均衡发展强调对事实的分析，建立组织绩效评估 系统，及时纠偏具备适应快速变化的能力 ，及时响应市 场需求 企业应当成为遵守商业道德的典范，承 担相应的社会责任 以身作则客户至上学习创新人本共享持续发展基于事实速度社会责任企业文化对企业长期经营业绩有重大作用v企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个 作用不是促进促进，而是直接提高直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授 与其研究小组，用了11年时间，对企业文
13、化对企业 经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东 、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重 视企业文化建设的公司。视企业文化建设的公司。1111年的考察期间的结论年的考察期间的结论 如下页图表所示：如下页图表所示：公司重视企业文化与否与其经营业绩对比 研究 重视企业文化 的公司不重视企业文化的 公司总收入平均 增长率682166员工增长28236公司股票 价格90174公司净收入7561张瑞敏谈海尔的企业文化v中国著名企业家张瑞敏在99财富论坛前夕 对媒体记者分析海尔经验时说：
14、“海尔过去的成功 是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业 文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”v至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第 一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企 业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企 业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现 结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化 的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个 会计师、一套海尔的文化。华为任正非谈企业文化对公司来讲，长期要研究的是如何 活下去，寻找我们活下去的理由和活 下去的价值。美国安然公司案例 畸形公司文化媒体推波助澜毁灭vv 文化之一：文化之一：“ “只能成功只能成功”
15、” 诱人作假诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指望 获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该 公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续 上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更 大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多 的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来 说“一座用纸牌搭成的房子”。美国安然公司案例(续） 畸形公司文化媒体推波助澜毁 灭前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利 斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的 愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且 使其业绩记
16、录不断上升。”v文化二：人被轻视 “只重结果”安然的文化：安然的文化：“ “压力锅文化压力锅文化” ”安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧 虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最 看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫 。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐 款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐， 明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与 这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。 ”美国安然公司案例(续） 畸形公司文化媒体推波助澜毁 灭第二单元第二单元 企业文化的内容与要点企业文化的内容与要点v形成组织效能的共同认知系统v大家都能认可的习惯性行为方式v隐含在价值观背后的基本假设系统v企业成员间达成的团队心理契约企业文化是
