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1、历史不会重演，历史惊人相似，过去的智慧却能照亮今日的路途。著名经济学家周其仁 教授的旧作，作于 1998 年亚洲金融危机过后的经济萧条中，十多年过去，历久弥香。景气低迷中的企业家行为景气低迷中的企业家行为文/周其仁，北京大学中国经济研究中心主任 景气低迷，是目前许多厂家面对的一个现实。本文试图提出，企业和企业家在景气低 迷时期的行为，对长期经济增长有极其重要的影响。这样的题目从何谈起？我想还是先从 几个故事开始。故事里面大有学问故事里面大有学问第一个故事是冰箱的门冰箱原来都有个门把鼓出来的那么一个物件。但是你现在到商场里看，大部分 冰箱的门都是“暗开”的了，就是没有门把了，只是在门的上边，开一
2、道暗槽。这当然不 是什么太大不了的发明创造。但是，对于住房面积比较小的许多中国家庭来讲，这个小小 的改进有其功效。因为许多家庭希望冰箱有装饰功能，放在那里比较好看一点。没有门把 的冰箱门，可以满足这么一点需要。事后来看，这件事平淡之至。但是对于第一个做出没 有门把的冰箱的工厂来讲，就不简单。生产线要改，模具要改，其他设备要改，工人习惯 的生产工艺和流程也要改。那么，谁在中国第一个生产出没有门把的冰箱来的呢？是科龙。据科龙集团主管技 术的陈福兴副总裁讲。什么时间？1988 年至 1989 年。为什么在那个时间？因为不景气。冰箱生产“过剩” ，要竞争图存，不拿出点新的东 西，商场和顾客如何会买你的
3、账？你听，这个故事是不是有点意思了？企业为了对付不景气，加快了创新活动。你再 问下去，果然就是科龙的一条发展线索。冰箱的门可以两边开，第一个也是科龙在国内生 产出来的。门可以两边开，冰箱在房间里的摆法就多了。冰箱可以就着房间，而不是房间 必须就着冰箱。什么时候搞出来的呢？就是前两年业内人士普遍抱怨宏观调控把经济调下 来的时候。去年以来，市场更“冷”了。科龙的产品可就更“花”了。他们率先引进“热 转印”技术，在冰箱门体上压膜制成大面积图案，高温成型，永不脱落。冰箱的装饰性更 强了。这只是讲了一扇冰箱的门。创新的背后是投资、技术改造和管理。科龙的轨迹非常有意思：每逢景气低迷就大手笔投资。当年科龙在
4、成都收购成都发 动机厂的一个车间，在西南建起一个冰箱生产基地。一家伙投入 2.5 亿元现金，把原来整 个车间推倒。潘宁（原科龙老总）的理念是：市场低迷，大家难过，我扩大规模，提高竞 争门槛，等到下个市场高潮来到时，科龙已经准备好了。你总不能说，等市场热点来的时 候，你才去推倒车间建生产线吧？潘宁讲的这一条，不是什么点子大王的秘诀，但就是很难做到。就是把这个方子告 诉天下所有老总，也不是个个都可以照做的。在景气低迷时大投资，你要有多么雄厚的实 力、多么稳健的财务基础和多么好的信用？这样讲起来，后面的学问就大了。第二个故事是酒中国人早就知道“酒是陈的香” 。但是，消费者买到的酒，究竟有多“陈” ，
5、从来没 有成为我们这样一个酿酒大国里酒品的一个卖点。欧洲的酒不但“越陈越香” ，而且“越陈 越贵” 。人家把酒的年头标在酒牌上了，多一个年头多一分价钱。当然，现在国内也有标明 陈酒年份的酒品了。第一个标明酒年份的是谁？据我所知，是古井贡酒。市场上有“五年古井”和“十年古井”等，年代不同，价 钱不同，越陈越贵。什么时候有此“创新”的呢？1989 年，市场低谷，连古井贡酒都不好卖时。从此消费者可以喝到不同年份的陈酒， 多了一种口福，厂家多了一个卖点，增加了突破景气低迷的力量。与此类似的还有上海两家很有名的超市，在国内第一个改变了跟供货商的合约模式。 原来流行的是所谓代销制，就是你厂家的东西放到我这
6、里来卖，商家只是代销，要是卖不 掉，对不起了，你负担吧。但是这样一来，厂家对商家怎么可能一心？等到市场热起来时， 商家竞争加剧，厂家就可以拿一把，轮到他做大爷了。如此循环，家家得到平均利润（或 者平均没利润） ，谁可以出得了头？上海的这两家超市“逆向”而动：偏偏在市道最不好的 时候，主动跟上千个商品品质好的厂家签订了买断性合同就是商家把产品买断，卖不 出我承担风险。在低潮的时候这样结成的联盟，到商业高潮来的时候就非常可靠。这也是 景气低迷时投资的故事。第三个故事是“永和豆浆大王”这是一家台湾食家的连锁店，把豆浆、油条、小笼包、牛肉面这样的小生意，从台 湾地区做到了美国。你在洛杉矶中国城“永和”
7、的铺子里，可以喝到地道的中国豆浆。几 年前， “永和”进军内地。北京海淀区三环路边上开了一家，墙上写的是“中国第 26 家” ， 卖的无非是早先上海路边摊摊上的早点，但你看人家那个红火。就是在现在，市道不景气 到了顶点，多少大小饭馆酒楼门可罗雀，永和豆浆的门店依然爆满。 “永和”一个卖豆浆的， 绝没有什么“高科技” ，冬天能把冰激凌卖得如此火爆，到了夏天还怕什么呢?景气低迷另外产生的故事就不像上面的几个那么美妙。许多企业现在不是什么创新 问题，更不是什么投资，而是活得下去与否的问题。关闭、合并、重组，工人下岗、老总 下台、公司换旗，这些都不是好事，需要政府谨慎对待。但是，事情也有另一面。景气低
8、 迷是完成市场重整和企业重组的良机。市场出清劣质公司，多半在景气低迷之时。所谓竞 争优胜劣汰，多半不在景气高扬的时候。试想，无论谁的东西都好卖，萝卜快了不洗泥， 你说谁“劣”谁“优”？但是，一个经济要是没有优胜劣汰，产品如何更新换代？经济结 构如何优化？经营活动的质量如何提高？所以，市道越低迷，企业越两极分化。憋到一定时候，该淘汰的淘汰，该重组的重 组，该兼并的兼并。要是日日景气， “六亿神州尽尧舜” ，海尔到哪里去吃“休克鱼” ，科龙 又在何处精挑“生猛海鲜”呢？ 经济萧条的正面功能经济萧条的正面功能上面的故事都平常，谁也看得见。但是，联想到经济增长，我们对市场不景气的 认识恐怕也要“重组”
9、 。过去讲经济萧条和危机，只有灾难的一面。政策上就是如何调节景 气，防止损害。原来以为经济波动只与“资本主义制度”有关，计划经济则可以消除景气 循环，至少可以主动调整加以避免。现在反过来，大家认定西方发达国家可以成功调节景 气，值得中国人学上三招两式。无论怎么 180 度地翻转运动，就是不能面对景气波动在古 今中外都消除不了的现实(否则奈特的“不确定性”概念，怎么可以“活”到今天)。至于 经济萧条对经济增长的“正面功能” ，更被看做奇谈怪论。但是，经济萧条对经济增长的确有“正面功能” 。妨碍我们看到这一点的，除了利 益的原因，还有一些似是而非的概念和推理。比如， “卖方市场和买方市场”的分类。
10、依我 之见，这个分类之所以没有道理，在于它假设市场里产品和服务的质量是一样的。1989 年， 没标陈酒年份的古井卖不动， “五年古井”和“十年古井”买不到，问：古井贡酒是不是买 方市场？1995 年，单向开门的冰箱过剩，双向开门的冰箱短缺，问：冰箱是不是卖方市场？1998 年，一般饭馆过剩， “永和豆浆店”短缺(否则为什么老是排队)，问：饮食业是什么 市场？三问下来，自知讲不清楚何谓买方市场、卖方市场。讲不清楚的原因，是分类概念 本身有问题。冰箱、酒和吃食，每一个时期，买方市场与卖方市场都同时存在，某一品种 质量的产品和服务“过剩”了，另一种或多种同时“不足” 。推广开来，人类的衣、食、住、
11、行、用，无不如此。在最不景气的时候，也存在着“卖方市场” ，否则怎么会有经济增长？ 企业家不断开发新的产品和服务，不断提高产品和服务的质量，这就是企业家对经济增长 的贡献所在。在这个意义上，企业家就是不断通过创新来制造“卖方市场” 。这样的“卖方 市场”多了，景气低迷就走出来了。进一步要讲景气低迷对经济增长有所“贡献” ，不免显得突。但景气低迷导致的重 组和创新活动密集，驱动经济增长沿着结构更新、品质提高和技术、组织创新的路径前进， 恐怕是经济生活中不争的事实。这里有两种机制。一是商业低潮大大降低了企业组织在市场环境里“存活”的临界 值，客观上会把在经济高潮时难免带来的滥竽充数的企业和企业家列
12、入“淘汰名单” 。二是 低潮时期商业世界激烈竞争的冷酷现实，会以“不创新就是死亡”的压力逼迫企业家发挥 潜力。结果， “沧海横流，方显英雄本色” 。越是景气低迷、难度非常高的时候，市场越可 以识别出优秀企业家。从上面几个故事可以看出，很多出奇制胜的动作是景气低迷时完成 的。最重要的学习是这个时候进行的，因为在这个时候逼得你非学不可。现在全球讨论东 南亚经济危机，人们热衷于分析原因、总结经验教训。但是有一个重要的学习机会似乎被 忽略了：那些最优秀的企业和企业家(包括中国的)，在急速的亚洲危机之中究竟如何应对？ 如何调整战略战术？如何创新图存的呢？编辑 谢康利E-mail:chinacbrvip.163com
