【人力资源管理】任职资格与员工能力管理

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1、P&R China Business Overview益策（中国）学习管理机构任职资格与员工能力发展主讲：吴建国2010年4月23日1目录一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法2以人为本的人力资源管理体系问题：基于工作的HR管理所不能解决的问题？3 “萝卜”：人； “萝卜”的大小 ：人的岗位胜 任能力；以人为本的人力资源管理体系4A公司普通员工主动流失的原因调查（基业长青，2008年）：35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%个人职业发展其他竞争企业挖角薪酬直接主管的原因以人为本的人力资源管理体系5 麦肯锡：中国高级人才职

2、业选择因素 调查 因素1：能否制定对企业至关重要的决策 因素2：职业发展的空间和机会 因素3：薪酬与福利以人为本的人力资源管理体系6营收成长获利能力顾客忠诚度顾客满意度创造顾客价值员工保留率员工生产力员工敬业度领导力及员工发展 能力管理的价值链模 型能 力 管 理 的 价 值 体 现7数据来源：翰威特咨询“任何一家公司如果想要获取竞争优势就必须让每一位员工都保持敬业。 ”杰克韦尔奇47%数据来源：华信惠悦能力管理的价值体现8价值驱动因 素分析公司战略战略意图各业务单元战略关键业绩指 标（平衡 计分卡）理解影响公司成功 的主要因素公司业绩驱动 因素分析胜任能力组织能力分 析绩效管理 体系薪酬激

3、励体系如何什么战略图分析领导力 开发继任计划 体系长期的高潜 质员工方案能力管理的价值体现9在中国这样一个人才稀缺的国家，指导或训练（能力发展）并非可有可无的锦上添花，而是走出绩效不佳和资源再配置恶性循环的唯一途径！麦肯锡：运营中国，2007能力管理的价值体现10职位管理招聘怎样选用人才继任计划组织的继任要求培训开发职位的培训需求选拔怎样判断候 选人资格绩效管理怎样评价员工能力管理报酬怎样回报 人力资源管理的二大基础平台及其价 值体现能力管理在HRM体系中的定位11中国企业能力管理的发展演进能力管理中国企业能力管理发展的三个阶段中国企业能力管理发展的三个阶段混合模式 素质模型12 企业内部的能

4、力管理任职资格管 理体系任职资格管理体系任职资格体系导入职业发展 通道任职资格 标准资格等级 认证能 力 管 理 体 系 的 基 本 构 成13任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对员工从事相应工作活动能力的证明！能力管理体系的基本构成14问题：中国企业为什么推行任职资格管理？任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的 方法论（罗盘标尺），通过对员工职业化技能系 统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向, 使企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效！能力管理体系的基本构成1554321职业发展通道5职类/职种4321岗位/职位基于工作基于能力 从岗位/职位管理到职业发展 管理职 位

5、 发 展 还 是 职 业 发 展16目录一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法17职业发展通道设计 任职资格体系设计的逻辑 框架分类 （横向）分层 （纵向）任职资格 等级标准 （分类、分层 ）职业发展通道设计18 举例：HW的五级双通 道 5级4级3级2级1级领导者管理者监督者资深专家专家骨干有经验者初做者管理通道专业通道职业发展通道设计19 HW公司职位族划分举 例职 业 发 展 通 道 设 计管理族技术术族营销营销 族专业专业 族操作族五级管理 者 四级管理 者 三级管理 者系统类 软件类 硬件类 测试类 结构类 技术支持 类 技术管

6、理 类 质量管理 类 IT类销售类 产品类 营销 策划 类 公共关系 类计划类 流程管理 类 财经类 采购类 人力资源 类 项目管理 类 商务类 秘书类 法务类装配类 调试类 检验类 设备类 物料类 技术员类 司机类HW公司职位类别分为三个层次，第一层次称为族（共分为5个族），第二层次 称为类（共有50个类），第三层次称为子类（共有96个子类）。20 职位类别划分是通道设计的基础。职位类别/通道 的设计受以下几个因素的影响： 职类中的职位是否具备专业的相似性？（不以部门的职 能划分为依据） 职类中的职位是否有共同的职业发展目标？ 职类中的职位对人员的能力要求是否基本一致？ 职类中的职位所包含的

7、员工人数1年内是否能达到5人以 上？ 按职位类别建立职业发展通道的意义： 从公司整体出发，更加系统的设计员工的职业发展通道 建立相似职位、分属不同职能部门相对统一的能力评价 标准 降低管理的成本职业发展通道的划分原则21目录一、任职资格体系的核心理念二、职业发展通道设计方法三、能力等级标准设计方法四、资格等级认证方法22对“人” 的管理对“事” 的管理团队建设五级任务管理对“组织平 台”的管理目标管理方针管理人才选拔与培养人才机制 执行与优化建设与管理组织机制建立四级 三级 管理类能力等级区分的“三叶草” 模型能 力 等 级 标 准 框 架 设 计 231第一级 初做者学习阶段 通过按指令做

8、事而贡献组织2第二级 有经验者应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献3第三级 骨干扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献4第四级 专家指导阶段 通过指导他人 而作出贡献5第五级 权威领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献 具有系统全 面的知识和 技能 根据专业判 断制订战略 推动专业水 平的发展 专业水准为 同行认可 对某领域深刻 而广泛的理解 具有创新思想 和方法 作为资源为他 人提供有效的 指导 为他人提供业 务增长的机会 具有某一领域 的技术专长 为他人提供一 些专业支持 跟踪本行业的 发展动态，娴 熟掌握相关知 识 具有独立完成工 作所需的知识和 技能 开始发展相关领 域的知识

9、学习本岗位 工作所需的 知识和技能 具有基本技 术和胜任力 积极学习相 关的专业经 验和知识 级别定义专业类能力等级区分模型24 专业类能力等级区分的二维 模型广度深度一级五级能 力 等 级 标 准 框 架 设 计25讨论：营销通道职业发展能力发展模型？能力等级标准框架设计26 举例：某企业营销通道职业发展能力模型专业广度/ 影响范围专业深度/ 影响强度五级四级三级二级一级I 型人才T 型人才27DE/F ellow 资深营销专家Progcousel engineer 营销专家Adv engineer 高级营销工程师Staff engineer 营销工程师engineer 助理营销工程师CEO

10、/VP 总裁/副总裁Department manager 部门经理Function manager 团队经理 举例：营销人员的能力等级28 能力等级的级数划分29 能力评价标准模型的原理分 析个人素质工作技能绩效结果能力评价标准及其演进30 模式1：素质模型Hays18项培养人才服务精神成就导向归纳思维演绎思维主动性收集信息监控能力影响能力灵活性献身精神诚实正直组织意识人际理解合作精神关系建立领导能力自信31 模式2：核心技能NVQ管理者能 力模型自我管理对组织平台的管理对人的管理对工作的管理32 模式3：国际著名企业应用 实践Energy精力Energize激励Edge决断力Execute执

11、行Passion激情GE的4E+1PEnvision 远见Energy活力Edge决断力Execute执行Ethic 职业道德摩托罗拉的5E33全员通用素质 （适用于全体员工）管理通道 专业素质研发通道 专业素质营销通道 专业素质+管理通道研发通道营销通道管理通道 工作过程 核心能力研发通道 工作过程 核心能力营销通道 工作过程 核心能力+专业素质要项工作能力要项通道 专业素质+通道通道 工作过程 核心能力+现代能力标准模型及其基本构成34 举例：国内著名企业高层管理者能力标准模型职业职业 素质质（6）核心能力（8） 责任心规划能力 诚实正直决策能力 影响力资源有效利用 系统思维人才选拔与培养

12、 学习能力协作能力 职业道德组织建设 变革管理 文化氛围建设35 举例：行为语言与非行为语言的区别n讨论：区别下列描述中的行为语言与非行为语言：喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成经常与他人商讨项目的工作目标和进度目标导向，具有强烈的成就欲望对实现最终结果的方法提出疑问指出下属哪一部分工作没有达到目标要求希望达成目标并取得成功愿意排除前进道路上的一切障碍以“关注结果”为例能力等级标准设计36案例：用行为语言进行“责任心”分级能力等级标准设计37能力等级标准设计 行为语言格式：n模糊概念格式 一级：完全没有责任心 二级：基本没有责任心 三级：有一定的责任心

13、 四级：有较强的责任心 五级：有非常强烈的责任心38演练：用行为语言进行“分析客户需求”分级能力等级标准设计39 能力等级标准开发的基本步骤业务 分析级别 角色 定义确定 标杆 人物标杆 行为 分析提取 关键 工作 要项定义关键工 作要项的成 功行为通道分类模块要项标准项能力等级标准设计40 行为标准的三层结 构 成功地完成 本职类工作 的行为特点 或结果行为标准行为模块 1行为模块 2行为模块 n行为模块 行为要项 1行为要项 2行为要项 标准项1标准项2标准项 k第一层 第二层 第三层行为要项 mn=46m=35k=2341 行为模块提取方 法讨论：三级管理者主要有哪几类的行为活动？行为模

14、块高绩效工作的关键行为分类42 举例：HW公司三级管理者行为模块的提取能力等级标准设计43 举例：HW公司各级管理者的行为模块级级 别别对对象模块块1模块块2模块块3模块块4模块块55级领导者组织与文 化建设干部培养方针管理职业素养与 工作态度无4级管理者目标管理 与促进决 策组织文化 建设组织与流 程建设和 周边协调干部培养职业素养与 工作态度3级监督者任务管理团队建设流程执行资源有效利 用职业素养与 工作态度能力等级标准设计44 行为要项的设计方法讨论：三级管理者“任务管理”的行为要项设计？行为要项成功完成该行为模块所必须的若干关键行为活动45 举例：“任务管理”行为要项 的设计46讨论：

15、三级管理者“团队建设”的行为要项设计？ “团队建设”行为要项的 设计能力等级标准设计47 举例：“团队建设”行为要项 的设计能力等级标准设计48 举例：“流程执行”行为要项 的设计 流程执行 内部优化能力等级标准设计49 举例：“资源有效利用”行为要项的 设计 建立、保持、维护工作环境 文档管理 信息的搜集与提供能力等级标准设计50 举例：“职业素养与工作态度”行为要项 的设计 职业素养 工作态度能力等级标准设计51 行为要项的设计方法归纳总结 从行为模块展开的内在逻辑上分解设计 从行为模块的活动范围上分解设计 从行为模块本身的组成部分上分解设计行为标准之间要体现行为的内在逻辑关系52讨论：三级管理者“任务管理指导和控制工作计划的实施”行为标准的设计？能力等级标准设计53 举例：“任务管理”的行为标准行 为为 模 块块任 务务 管 理行为为要项项行为标为标 准制定合理的目标标与计计划 （部门目标的制定是依 据上级目标及本部门工 作现状，体现对 上级 目标的分解与对本部门 工作的牵引；工作计划 符合SMART原则并设 有监控点。）1. 根据上级部门的规划或部署，与相关人员共同制定部门 工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。 2. 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等 ），