失败者-的宁静和达观-

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1、索尼“小就是美”的理念和松下的“自来水哲学”一样，在全球传播甚广。而中国人是伴随 着电视机、随身听才认识并了解索尼的，特别是在 20 世纪 90 年代，人们一提到索尼想到的 就是“高质量、高品质”的家用电器。而今天人们再听到“索尼”这个名词时，恐怕在脑海 中呈现的索尼形象会有所变化：新潮的人们不会再想到家用电器，而会提到“游戏站” 、各 种游戏软件还有“精灵鼠小弟”等。那么，究竟是谁改变了索尼在人们心目中的形象呢？这 个人正是出井伸之。 出身于书香世家的出井伸之，于 1960 年加入了当时还是个小公司的索尼株式会社，时年 23 岁。但在早稻田大学主修政治经济学的他从来不是一个典型的“索尼人”

2、，他没有任何技术 方面的基础，也不是一个爱设计“新奇”玩意的人。他的早期职业生涯主要与海外销售有关， 在欧洲的时光塑造了今日的出井伸之：他学会了有用的法语和英语，也培养了对葡萄酒、古 典音乐和高尔夫的爱好。而远离索尼帝国中心的“成长”经历也塑造了出井伸之“我行我素” 的风格。早在 2003 年，出井伸之的这种“我行我素”工作风格曾被美国商务杂志商业周 刊评选为“最槽糕的经营人”之一。然而，时隔半年，出井伸之在财富亚洲版评选 的“亚洲最有实力的经营者”中却荣获第二名。对出井伸之的“毁”与“誉”反差如此强烈， 恰恰反映了全世界都在高度关注索尼的发展和命运。 当然，媒体“毁”与“誉”的强烈反差，也正

3、是出井伸之这本迷失与决断：我执掌索尼的 十年回望并反思往事的亲笔记录的最大价值。1995 年出任索尼总裁，2005 年黯然下课 他执掌索尼的十年，是索尼大刀阔斧“二次创业”的十年。胸怀“再造索尼”的梦想，出 井伸之致力于将索尼从“模拟时代”转向“数字时代” ，他成功地挽救了濒临灭亡的索尼， 实行公司治理改革，并将改革进一步推向新的高潮，将索尼打造成为年销售额 7.5 万亿日元 的巨型公司，财富 500 强排名始终在 30 名上下。可是，因为超前转型决策的失误，也使索 尼 57 年的辉煌神话一朝破灭。时至今日，他脑子里仍然常常在反思：“当初所做的那个决 策是否真的正确？” 而最终促使他下决心把他

4、的成功和失败写下来的，却是这样的念头： 在时代的急剧变化中，索尼面临各种难题时做了些什么？他本人与索尼这个“怪物”是如何 战斗的？ 在这里，我们有必要先对比一下出井伸之先生与索尼前几任总裁的不同之处。在战后首届内 阁中担任文部大臣同时也是文化人士的井深先生是第二任总裁，他的岳父前田多门是索尼公 司的第一任总裁，其后依次是井深先生、盛田先生、大贺先生和岩间先生，截至第五代总裁， 他们无一例外都是索尼的创业者，或是属于创业者那一代的经营者。作为第六代总裁（在本 书问世之前，众多媒体一直误传出井伸之是索尼的第五代总裁，出井伸之为此做了进一步地 更正）的出井伸之却是第一位不属于创业者群体的经营者，也就

5、是作为“职业经理人”被提 拔上来的。 创业者的身上自然而然地汇集了员工的凝聚力，然而当一名员工升级为公司领导人的时候事 情就不会那么简单了。也就是说，在索尼，由于创业者团队身上凝聚的向心力和个人魅力非 常强烈，因此作为第一代职业经理人，出井伸之的一举一动尤其需要谨慎。究竟应该怎样才 能既保持公司的凝聚力，同时又让大家时刻怀有危机意识，果断实现变革呢？在担任索尼的 领导人期间，他常常为此烦恼不已。 出井伸之把这种“烦恼”称之为所谓的“迷失”或者“迷惘” 。因此，他的很多改革难以做 到“彻底的无情” ，他所做的所有“决断”或者“决策”只不过是来自与索尼并肩作战的 “尝试”在就任总裁之初，出井伸之提

6、出的“开创新纪元”和“数字梦想产品”口号就是 这种“尝试”的最好注脚。但从另一角度来说，出井伸之当初提出这两个口号的目的却是： 让全体员工都形成将索尼变革为“新索尼”的积极改革意识。而“AV/IT”路线的提出，就 彰显了索尼将从电子产业向 IT 产业这一崭新领域的转变；同时，公司治理是驾驭索尼这个 巨型公司必不可少的机制。通过这些改革，当时的索尼已经完全蜕变为一个全新的公司，特别是在索尼公司生死存亡的关头，出井伸之想方设法将它引领上了新的轨道。所以，可以毫 不谦虚地说，在一定程度上出井伸之先生已经完成了作为第一代职业经理人应该履行的职责。对于创业者们来说，公司是尾随自己而来的，因此他们一味关注

7、技术本身，对产品精益求精。 而作为职业经理人，出井伸之却在客观地观察公司的业绩和应该前进的方向，苦苦思考要怎 样才能使整个公司高效运作。但这并不是一个孰好孰坏的问题，只不过对于当时的索尼来说， 从创业者时代向职业经理人时代的过度是时代发展的必然。 得益于“AV/IT”路线的成功，索尼公司在 20 世纪 90 年代后期一路高歌猛进，公司员工因 此普遍缺乏危机意识，最终导致了索尼作为技术帝国的没落。这其中的原因主要体现在以下 几个方面。“三大课题”危机 出井伸之就任索尼总裁之初，需要紧急着手处理的事情数不胜数。但索尼应该立刻解决的问 题是“三大课题”危机，即资产负债严重失衡、在 DVD 格式之争中

8、浪费了大量的时间、索尼 美国公司管理不力。对出井伸之来说，应该如何处理这“三大课题”危机是一目了然的事情， 因为它们都是通过做“判断”就可以解决的问题。例如，音响业务的发展停滞不前，录像机 的销售不如人意，这些都是与整体外部“环境”息息相关的事情，很难找出对策。但是出井 伸之所注意到的“三大课题”危机则是完全凭自己的感觉做出决策解决，而没有意识到“必 须让全体员工都有深刻的危机意识，并举全公司之力进行改革” ，结果任其恶化发展，最终 使得陷入危机的财务状况无法得到及时地改善。就任董事长的“失策” 企业领导人一方面需要积极开阔视野，另一方面需要将全部的精力投入到本职工作中去，既 要关注企业的长期

9、发展，又要拿出短期发展的成果，这两个看上去自相矛盾的课题常常是他 们必须面对的难题。在 2000 年的世纪之交，原本就不够“彻底无情”的出井伸之，在独享 胜利果实之后，却放松了警惕：自己担任索尼集团的董事长兼 CEO，任命安藤国威先生担任 总裁，霍华德先生负责索尼美国事务，安藤先生统括日本市场“事到如今，应该说这一人 事安排是我最大的失败！”出井伸之为何对当时这样的人事安排如此感慨呢？如果要进一步 推进索尼的改革，出井伸之应该继续担任总裁一段时间，在继续担任总裁期间，一边可以提 高短期业绩，另一边可以尽全力彻底地改变索尼的体制，提高公司的向心力。 那么当初为什么出井伸之会决定辞去总裁职务、担任

10、董事长兼 CEO 呢？这是因为他希望通过 这些努力来完全消除创业者那一代对公司的影响。然而，事与愿违，这样的人事安排却导致 了短期业绩的下滑，并由此导致了公司内部一味怀旧、不接受实现的势力滋生和蔓延。正如 出井伸之所言：“假如当初我不理会董事长 70 岁退休的内部规定，恳求大贺先生继续担任 一段时间的董事长职务，而我自己则集中精力提高管理层整体的向心力，那么由担任总裁的 我继续推行实际的改革，或许公司内部的矛盾有所减少。 ”出售引起的骚动 在少子化和老龄化不断深化的日本，生命保险实在不是一个轻松的行业。索尼生命保险公司 经过员工的一致努力虽然取得了一定的成功，但要进一步获得更好的业绩则需要投入

11、更多的 资金。如果索尼自己没有足够的资金来支持，那么作为外部融资的手法，出售索尼生命保险 公司，让其合并到大型生命保险公司之内，则能够获得更为稳定的经营环境于是，出井伸 之的这个提案在公司的董事会上顺利通过。索尼生命保险公司是 1979 年盛田先生为了向金 融业扩张而一手打造的公司。由于事先在公司内部没有做好充分的思想动员工作，出井伸之的提案遭到了公司内部的强烈反对，有人质疑为什么要把盛田先生创立的公司卖掉，同时， 出井伸之也受到了媒体的猛烈攻击。经营绝不允许妥协，一旦决定的事情，特别是已经公布 要做的事情，无论遇到什么困难都不能放弃，否则会失去员工对你的信赖。正如财富杂 志对此事的评论那样：

12、“出井伸之虽然做了正确的判断，但却没能坚决执行，因此反而失去 了公司的凝聚力。 ”时间轴的计算失误 经营横跨全球的大企业，就好比是以时速 120 公里的速度在高速公路上疾驰，只要有一瞬间 的判断失误就会酿成很大的事故。索尼每月的销售额多达 6000 亿日元，相当于一家大型电 视台全年的总收入如此大规模的事业，随时都可能出现失误。而在出井伸之的所有“判断 和决策”失误中，最常见的要数“时间轴的计算失误”了。也就是说，本来以为肯定会发生 的事情迟迟不发生，而预测暂时还不会发生的事情却迅雷不及掩耳之势到来。比如，网络频 道“CoCoon”先于 DVD 刻录机被推上市场，现在回过头来看应该说是出牌的顺

13、序弄反了。再 比如，索尼于 1999 年就研发成功并开始销售记忆棒随身听，这比 iPod 早了足足两年的时间， 但是因为顾忌到对集团内部索尼音乐公司可能造成的影响而没有大造声势，结果浪费了时间 导致 iPod 后来居上。类似的失误不胜枚举，它们的背后有一定的背景原因或理由，有时甚 至是为了实现长期目标而不得不做出的对短期收益的牺牲。 正是这一系列的决断失误，出井伸之才被迫在“遗憾”中挥手告别索尼，但他是幸运的，他 没有在索尼的继续没落中沉沦，乃至最后拖着索尼一起毁灭。同时，索尼也是幸运的，它没 有为出井伸之的局限所掣，乃至最后成为企业英雄的殉葬品。从这个意义上说，索尼是个伟 大的企业，因为它能

14、够挣脱企业英雄的信任惯性，这样，它才有机会走向未来，不断新生。 正如出井伸之在“自序”中所言：“作为制造业企业，常常无法避免不可预期的商品缺陷和 事故的发生，在我执笔此书期间，索尼生产的组件出现了品质问题。对此，作为前任 CEO， 我也感到自己负有不可推卸的责任。然而，此类事故的发生却是制造业难以逃脱的宿命。无 论如何，我坚信，索尼优秀的管理团队，一定可以克服这次难关。 ” 其实，人在迷失或者迷惘的时候总是难以决断，做像索尼这样大企业的领导者，其负重可想 而知，决断是最为艰难的但“迷失”与“决断”这两个本质上矛盾的词语在出井伸之先生 身上似乎浑然一体。执掌索尼十年来，他曾为改变十六万人的命运而迷惘，为迷惘中那个清 晰而又强烈的召唤而决断，无论外界对他怎样的褒贬，他都一贯视“变革”为常态，为全新 的创意和思维拓展空间，逐渐厘清方向并坚守之。然而引退三年之后，出井伸之今天却勇敢 地以写书的方式对其过往的“迷失与决断”进行精彩的“回望与反思” 。这种“回望与反思” 与其说是一种救赎，倒不如说是更接近于一种现实意义上的宁静和达观。一个人一旦胸襟博 大心理视野就开阔多了，尘世的琐屑烦恼肯定也不至于对他造成多大的伤害。