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1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。项目总结文件 2000年4月6日专职销售队伍管理手册中信实业银行内容建立高素质的专职销售队伍 概述 招聘 培训 业绩考核与激励机制 留用与淘汰 业绩管理系统与操作流程设计明确的岗位定义附录 - 专职销售队伍奖励标准及计算方法2SalesForce-mgt内容建立高素质的专职销售队伍概述招聘培训业绩考核与激励机制留用与淘汰业绩管理系统与操作流程设计明确的岗位定义附录3SalesForce-mgt销售队伍管理的目标和手段通过招聘合格 人员，以建立 高素质的销售 队伍 通过培训提高 销售队伍的业 务知识与销
2、售 技能高素质、高技 能并具有高度 工作热情的销 售队伍高低低高销 售 工 作 所 需 的 素 质 和 技 能工作意愿通过合理的业绩管理，包括考 核激励，以及创造良好的工作 氛围提高队伍的工作积极性专职销售队伍 管理的目标淘汰专职销 售人员有针对性 的培训积极鼓励4SalesForce-mgt销售队伍管理的程序与最终成果确定要招聘的销售人员 的资格与技能要求 制定招聘中对候选人技 能的衡量标准及指标 确定招聘的渠道并公布 招聘信息 筛选履历 面试 确定入选人员根据销售工作要求确定要培训 的销售人员的技能 根据市场、产品的发展要求， 制定各岗位的持续培训计划 确定培训的方式和教员 收集反馈意见，
3、改进培训方案确定业务发展目标 找出具有重大影响的关键业 绩指标 确定销售人员关键业绩指标 与激励机制和具体奖励标准 根据设定指标对各销售人员 进行业绩考核与奖励培训 Text招聘保留与 淘汰业绩考 核与激 励根据销售人员的表现 确定留用或淘汰以保 证销售队伍的质量符合要求的销售人员形成一整套完善的人 员培训计划关键业绩指标与奖励计 分表高品质的专职销售队伍5SalesForce-mgt销售队伍管理程序中各部门角色总行零售业 务部分行零售业 务主管分行销售经 理分行人事部分行零售业 务相关人事 行政人员招聘培训考核与激励留用与淘汰确定全行零售业务销 售人员招聘政策确定全行销售队伍留 用与淘汰的指
4、导标准最终决定重要岗位 人选 参与面试筛选审核培训目标 审核培训计划决定销售总体指标 制定具体激励措施 考核销售经理根据每一销售人员 的业绩评估结果提 出晋升、留用与淘 汰的建议决定人选 主持招聘工作 面试、推荐确定销售人员考核 指标 具体考核销售人员提出培训目标与 纲要 提出培训要求帮助销售部门制定招 聘计划 协调与其他部门联系 收集简历 安排测试、面试等具 体活动 归档邀请外部专家 协调、安排培训 计划 具体安排组织培 训活动提供建议，确保激励 机制的可行性并符合 法规要求 参与确定并综合协调 激励预算 参与考核 协调分配方案 落实销售人员激励机 制具体落实各项手续具体操作各项行政 事务制
5、定培训计划 配合人事部协调安 排协调考核工作的行 政事务 归档汇总零售部需求 与人事部协调 归档制定培训政策 指导编写培训材料制定考核指标与激 励机制的指导框架 确定全行激励机制 中某些重要比例 最终决定销售人员 的晋升、留用与淘 汰6SalesForce-mgt内容建立高素质的专职销售队伍概述招聘培训业绩考核与激励机制留用与淘汰业绩管理系统与操作流程设计明确的岗位定义附录7SalesForce-mgt招聘销售人员的程序设定招聘要求与 目标选择招聘方式并寻 找合适候选人筛选并与目标候 选人沟通录用主要活动分析销售工作具体要求 根据销售发展需求，确 定招聘何种类型的人员 ，包括学历、经验、专 业
6、知识、综合素质等方 面的要求 确定要从内外部各招聘 多少人选择合适的招聘方式 和渠道 人才交易市场 猎头公司 别人推荐 内部招聘 大专院校 发布招聘信息从人才资料中筛选符 合要求的人员 通过笔试、面试、尽 快发现最佳人员 由分行零售业务主管 经理参与面试，并最 终确定人选 与目标候选人沟通企 业文化等根据国家有关劳动 人事制度与中信的 具体要求，与选定 的需要人员签订录 用合同 建立员工人事档案信息输 入需求具体工作要求 销售计划市场人才信息候选人简历 招聘计划 销售目标对销售人员 的要求成果制定招聘计划寻找到一批初步符合 要求的候选人选定需要的人员国家劳动人事制度 中信具体要求员工档案负责部
7、门分行零售业务主管与 销售主管分行人事部负责 分行零售部协助分行零售业务销售主 管主持面试 分行零售主管参与确 定人选分行人事部8SalesForce-mgt确定专职销售队伍的聘用模式和资格要求资格要求精力旺盛，年龄20-40岁 教育水准中专以上，树立中 信实业银行专业形象 性格开朗，乐观向上，诚实 自信，积极进取 工作能力要求 极强的销售意识 卓越的沟通能力 基本的金融知识 对零售银行业务有一定了 解 具有接受并使用先进金融 服务工具的理念 1年或以上的工作(金融领域) 经历为宜，但不作为必要条 件聘用模式全时专职销售人员，不采用 兼职方式 便于控制工作质量 树立中信实业银行良好的 专业形象
8、 采用合同制 可以根据销售人员的业绩 表现决定是否续签合同 保持销售队伍的质量 外部招聘为主 媒体上刊登招聘广告 学校毕业生中招聘建立高品质的 销售队伍，树 立中信实业银 行的良好形象9SalesForce-mgt专职销售队伍的招聘方式外部招聘方式报纸杂志刊登招聘广告 中信实业银行员工推荐应聘人 利用网络进行招聘 专用招聘网站、综合网站、中 信实业银行网站 从中专以上毕业生中招聘 营业网点柜台上办理业务时对客 户进行宣传 通过职业中介机构招聘内部招聘方式在中信实业银行内部发布 招聘信息 所有中信实业银行员工都 可报名，参加面试10SalesForce-mgt专职销售队伍招聘方式的比较与建议优势
9、劣势熟悉本行业务，有一定知识 基础 人事手续操作简单销售经验欠缺 部门之间协调有一定困难 工资成本较高 数量未必满足需求中信内部人力资源丰富 有可能招来经验丰富的销售 人员 工资成本较低 便于统一培训、管理不一定熟悉银行业务，需要 再培训 人事手续繁琐 招聘、培训时间长外部采用从中信外部招聘专职销售人员，便于管理且节 约成本，但并不排斥现有中信实业银行员工，对内 外部报名者一视同仁 选择一个零售业务各方面均开展的比较成功的分行 先进行试点 试点时间大约36个月为宜 如试点成功，及时总结销售经验，并向全行推广建议11SalesForce-mgt组织有效的面试面试前确定所需要的具体的个人才能与特长
10、 具体的才能与特长要少而精 包括某些“门槛”,如：具有销售意识 确定未来所需的潜力 阅读简历并确定面试中需进一步了解的优点与缺点 制订面试问题与顺序面试中先与候选人沟通 解释面试目的、方式与时间 问问题 介绍公司 介绍后续步骤，包括何时会与候选人联系面试后与其他面试者一同讨论面试结果 确定面试结果 面试结束后一周内通知候选人结果及后续步骤12SalesForce-mgt面试销售人员问题举例介绍一下你的经历？你为什么要做销售员？你觉得销售人员应具备什么样的素质？你如何评价自己作为销售人员的长处与短处？如果你去拜访客户，客户反应很冷淡，甚至很粗鲁， 不愿接待你，你该怎么办？你对零售银行产品了解有多
11、少？你觉得可以采用什么 方式来销售零售银行产品？1.2.3.4.5.6.示例13SalesForce-mgt内容建立高素质的专职销售队伍概述招聘培训业绩考核与激励机制留用与淘汰业绩管理系统与操作流程设计明确的岗位定义附录14SalesForce-mgt制定详尽的培训工作方案主要活动输入成果设定培训内容与目标选取最佳培训方式审订、修改培训方案了解市场产品发展需 求及现有产品开发情 况 了解竞争对手销售手 段 综合分析银行及零售 业务的发展战略 确定培训内容与目标根据培训内容以 及以前的培训效 果确定培训方式及时对培训方案进行评 估 根据评估结果调整培训 方案销售人员业绩指标 市场产品信息及产品
12、开发计划 市场调研资料培训内容 以往培训效果培训反馈培训大纲确定培训方式更合理的培训方案15SalesForce-mgt专职销售人员培训的内容及时间安排时间内容2天 中信实业银行 各种零售金融 产品介绍(贷记 卡，借记卡、 储蓄、住房按 揭、消费品贷 款) 零售产品市场 、竞争对手的 产品与竞争手 段介绍基本知识零售业务知识营销知识与技能 考评与模拟销售总结并签订试 用合同1周1周2天1天 金融知识、 法规、政策 银行业概述 中信实业银 行业务介绍 职业道德规 范销售与客户访问技 能，销售流程手册 营销知识 分析客户需求 时间安排技能 客户关系技能培训知识笔 试 分组进行模 拟销售与考评及模
13、拟销售合格 者签订试用 合同 总结培训情 况并向学员 介绍关键注 意事项中信实业银行 从事零售产品 开发的人员 外部专家中信实业银 行总行零售 业务部与分 行人员中信实业银行具有 销售营销经验的人 员 外部专家中信实业银 行总行或分 行零售业务 人员分行零售业 务部与人事 部门主讲人16SalesForce-mgt培训内容较好的培训方式产品知识请本行零售产品开发人员上课 电脑化教材及自我测验 提供产品数据库，根据不同主题设计“帮助”内容销售技能与营 销知识划分学习小组，以研讨方式交流先进经验以演练为 主 用设计好的个人指导来强化课堂学习的成果 录像带等示范销售技巧 以案例形式培训客户分析能力
14、以模拟销售方式培养与客户沟通的能力举例说明按培训内容确定合适的培训方式17SalesForce-mgt培训计划需评估与调整评估层次资料来源：麦肯锡资料库来源方法内容时间通过学习时表 现评估受训人员培 训过程中的 表现观察 培训前后测试 问卷 模拟具体的知识和/或 技能的训练受训中通过受训人员 对培训的反应 评估受训人员调 查非正式讨论 面谈 书面问卷“你觉得怎么样” “ 有什么样的收获”培训最后或 进行一段时 间后通过在实际岗 位上的应用评 估受训人员、 同事或主管非正式电话调 查 面谈 书面问卷保留下来的具体 知识 工作中实际的行 为表现 行为结果的评估培训后六个 月之内通过岗位应用 后的结
15、果评估公司记录业绩指标分析个人业绩的提高 集体业绩的提高培训六个月 以后18SalesForce-mgt培训中必须采用适合成年人学习的方法尽可能与实际经验接近 采用实际工作案例分析，角色扮 演等 适应个人学习风格 确保参与者能理解培训与其工作业绩表现的直接相关性 在培训组织性技能时让整个小组一起培训可以有较好的效果 培训中要包括模型、框架、实际工具、过程等，而不仅仅是 概念的培训 密切注意培训前后的变化，及时调整培训计划与培训内容19SalesForce-mgt招聘、培训中的挑战与解决方案可能出现的挑战发生的主要原因解决方法很难招聘到高素质的 、能够胜任新的岗位 职责的人员现有的报酬方案较低正确评估岗位的要求， 制定合适的招聘指标 根据市场价格制定有吸 引力的报酬方案新的报酬方案太高， 不合理招聘人员过于追求超 过实际要求的高素质 人才而忽略银行能力 限制销售经理负责招聘，并 将经理的业绩指标与其 部门的销售费用(含工 资费用)相联系符合要求的培训计划 的制定需要一段时间吸引各层次员工参与培 训计划的制定 尽快推行，并根据反馈 意见修改培训方案20SalesForce-mgt内容建立高素质的
