唯开手机一个投机者的死亡

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1、 2002 年才进入手机行业的唯开，在经历 3 年的高速增长后，突然轰然倒地，这家号称韩 系手机第三大品牌企业难以逃脱许多二线手机品牌失败的宿命。唯开手机：一个投机者的死亡唯开手机：一个投机者的死亡 文/唐化军 作者简介：唐化军，火速网络信息技术有限公司总经理助理，复旦大学经济学硕士2006 年 7 月 7 日，一家曾经荣登“2004 亚太地区德勤 500 强”第六位宝座，而且邀请 韩国当红影星全智贤、安在旭担任品牌代言人的高科技手机生产企业，突然宣布破产！这 一幕戏剧的主角，正是韩国的唯开手机（也就是韩国 VK 株式会社，下称唯开） 。唯开的轰 然坍塌，让世人见识了什么是真正的“猝死” 。远

2、在韩国的唯开破产，却让厦门的唯开中国公司处于风暴的中心：员工追要拖欠的工资、 经销商上门追讨货款、银行冻结资产、当地政府出面挽救这曾经发生在资金链断裂的 南方高科、科健、熊猫等国产手机身上的一幕，如今却在素有韩系品牌手机排行第三的唯 开身上上演。一家曾经风光无限的手机生产企业，就这样离奇死亡。背后的原因何在？“出来混，迟早是要还的。 ”用这句话形容唯开，也许恰当不过！淘金梦的起点淘金梦的起点唯开进入手机行业的机缘，还得从中国厦门说起。2002 年以前，唯开还是一家专注于手 机电池研发的韩国企业。在看到手机生产的巨大市场空间以后，唯开开始对手机生产跃跃 欲试。而厦门的中桥手机，正好成就了唯开进入

3、手机行业的机遇。上个世纪 90 年代末期，厦门中桥作为中国传呼机市场的老大，已经拿到了生产 GSM 手 机牌照。当时，这张手机牌照堪称是黄金牌照。在厦门本地，中桥与厦华、夏新一起，并 誉为厦门手机的“三剑客” 。不过，由于总经理虚开增值发票出逃，厦门中桥陷入了困境。 对于中国手机市场早就虎视眈眈的唯开，自然不会放过这样的机会。在向信产部做出“将 在中国建立手机研发中心”的承诺后，唯开顺利入股厦门中桥，顺利地拿到了这张宝贵的 手机市场入场券。 2002 年 3 月，唯开与厦门中桥的控股公司香港中桥电子达成合资协议。通过股权转让的 方式，唯开持有厦门中桥 80%的股权，香港中桥电子持有剩余的 20

4、%。这样以厦门中桥为 跳板，唯开不仅进入了手机行业，而且还进入到市场广阔的中国手机市场。2003 年 11 月，LG 集团又通过控股的子公司山东浪潮乐金，先收购香港中桥电子手中 20%的股权，然后两次受让，在 2004 年 2 月直接持有厦门中桥 34%的股权。通过一系列资 本运作，厦门中桥变成了纯韩资控股企业。2004 年底，厦门中桥更名为唯开通信（中国）有限公司。外资全资收购国内手机生产商 从而拥有手机牌照，唯开是第一例。唯开中国营销策略唯开中国营销策略对于中国手机市场，唯开确实是在“苦心经营” 。通过一系列运作，唯开手机从最初的默 默无闻，逐渐在业内树立了自己的品牌和市场地位。特别是依托

5、于中国市场的高速发展， 同时利用国内品牌和国外一线品牌的对峙，唯开斜刺里杀出，获得了意想不到的市场效果， 成为中国市场仅次于三星和 LG 的韩系手机第三大品牌。品牌定位从 2002 年进入手机市场，唯开就坚持树立“时尚前卫、高端技术”的产品形象和品牌形 象。在经历了最初的女性手机定位之后，唯开的品牌定位转变为“活力品牌” 。通过天价聘 请宋慧乔、全智贤、安在旭等当红韩国明星担任手机代言人之后，唯开斥巨资强力投入电 视广告轰炸，在短期内确立了自己“时尚前卫、高端技术”的产品形象和品牌形象。价格策略与高端品牌定位相对应，唯开实行了高定价，希望以此避开中国手机市场残酷的价格战。 与国产手机的低价相比

6、，唯开的价格无疑是比较高端的，价格基本都在 2000 元以上。根据 相关的统计数据，唯开 2005 在中国出货量为 60 万台，平均价格在 2102 元左右，销售额为 12 亿多元。渠道体系唯开的中国战略是走中间路线，采用国际大厂品牌策略与国产手机营销方法相结合的方 式。当时唯开曾经设立了 26 个省级办事处和 100 多个城市级区域办事处；拥有 800 多名销 售人员和 2000 名促销人员。对于一个手机行业的新手来说，唯开采取进入中国的策略无疑是比较聪明的做法。事实 也证明，从 2004 年 5 月开始，唯开一直处于快速上升的通道中。唯开在中国市场的份额以 每月 0.2%的速度递增，最高时

7、达到 1.4%。其手机销售额 2004 年的增长更是达到了 360%，达到了 9 亿元，在中国个别城市的市场占有率甚至达到 4%。投机主义者的手段投机主义者的手段唯开在中国手机市场运作，无论是其运营模式，还是操作手法，都给人一种投机主义的 印象。母国高价采购转移利润从唯开的组织结构看，唯开中国是其全球仅有的 2 个生产中心的一个；而且在其全球 4 个研发中心中，中国就有一个；此外，唯开还在中国深圳建立了采购中心,中国俨然成为唯 开手机全球战略中的重镇。但是，真实的情况又是如何呢？首先，从研发中心来说，根据专业人士分析，唯开中国生产的所有产品，基本上都是韩 国总部定义好，然后韩国总部将散件作为配

8、件的形式发往中国，由国内的企业进行组装。 这样，手机的设计、生产和采购整个上游产业链，都完全控制在韩国总部。唯开中国的职 能更偏重于销售和渠道建设，实质上更像是一家代理公司。其次，深圳的采购中心基本上形同虚设。厦门生产中心的原材料采购都是由韩国总部负 责，其采购价格远远高于原材料本身的价值，这样可以顺利地将唯开中国的利润转移到唯 开韩国总部。例如一个手机主板，其成本可能只是 30 美元，但是唯开韩国总部将主板出售 给唯开中国时，价格可以高达 90150 美元。 这样，尽管唯开手机在中国建立了研发中心和生产中心，但是通过一系列的操纵，唯开 手机将手机产业价值链中利润率最高的研发和采购利润留在了本

9、国。利用潜规则，空手套白狼正是因为唯开在中国没有什么实质性投入，唯开中国在信贷市场上的操纵也就没什么制 约。通过当地银行的授信、占用经销商的货款、 “三方承兑”机制，唯开中国在信贷市场上 玩得“风生水起” 。（1）银行贷款：空手套白狼的游戏在将厦门中桥收归旗下不久，唯开就通过厦门湖里区农业银行，将厦门中桥的资产进行 抵押贷款。通过高估厦门中桥资产等财务技巧，唯开获得了大额的银行贷款，这足以弥补 唯开购买股权的资金。不费一枪一弹，唯开就拿下了厦门中桥的所有资产，还获得了进入 中国手机市场的宝贵牌照。这就是唯开上演的“空手套白狼”好戏。（2）商业信用：你情我愿的游戏在任何行业，生产商和渠道永远是博

10、弈的关系，博弈力量的不同导致了不同的话语权利。 在我国家电行业，国美、苏宁等渠道商由于具有对终端的超级掌控能力，因此能够占用生 产商的货款，形成类金融的生存模式。但是在手机行业，由于各个销售商的分散和力量弱小，还没有形成与生产商的对话能力。 经销商的“先付款，后提货”已经成为行业惯例。也就是说，手机生产商如果自行研发或 者引进了一款新的机型之后，只需要预先生产出几台样机，然后就可以凭借这几台样机向 经销商进行“预销售” ，并获得预收款。等预收款到账之后，手机生产商再组织大规模生产。2002 年唯开进入中国之后，最初也曾经历过无人问津的尴尬。但是，2004 年下半年，国 产手机的衰败给了唯开机会

11、。通过虚高的渠道利润，唯开对一些手机经销商形成了致命的 诱惑。通过设计多款产品并且配之以强势广告宣传，唯开手机能够以比较高的价格出货，从经 销商那里源源不断地获取预收款，由此来支撑自己强大的现金流和保持在银行的信用额度。 粗略估计，唯开通过这种方式在中国市场上套取的经销商的货款，资金不下 10 亿元人民币。（3）三方承兑：形成利益共同体“三方承兑”是手机生产和销售行业内的一个惯例。简而言之，手机经销商因为需要提 前向生产商预交货款，资金的很大一部分会压在生产商那里，所以时常会面临资金不足的 情况。通常情况下，手机经销商由于缺乏可抵押的资产而很难自己从银行获得贷款。这样， 手机经销商只能通过手机

12、生产商的担保，才能从银行获得贷款。通过手机生产商的担保之 后，经销商从银行获取了贷款，然后将贷款交给生产商作为预付款。这样，手机生产商、 手机经销商和银行之间形成了这种特殊的“三方承兑”利益关系。以唯开为例，三方承兑一般流程是：唯开首先根据自己的资产、现金流状况等情况向银 行申请授信额度，然后据此给经销商提供信用担保；经销商从银行获得担保贷款之后，再 转手将贷款变成货款交付给唯开。在手机畅销的情况下，唯开和经销商通过这样的操作能 够快速回笼资金，支付银行贷款。但是，如果手机出现滞销或者生产环节出现问题， “三方 承兑”很容易发生银行追债、资金链断裂等严重问题。而唯开通过“三方承兑”的方式， 已

13、经从当地的银行套取了大约 4.5 亿元以上的资金。通过对中国政府政策和手机市场规则的把握和运用，唯开手机的“投机”生意做得风生 水起。再通过高价将零部件销售给中国的公司，唯开总部将中国赚取的利润转移到了韩国 国内；同时，通过抵押贷款获取当地银行授信，唯开购买国内公司时候上演了“空手套白 狼”的好戏；而通过大肆吸纳经销商的货款，唯开手机获得了生产和运营需要的巨额资金； 最后，通过“三方承兑” ，唯开和经销商以及银行形成了利益共同体。毫无疑问，唯开手机的上述策略，都是短期策略；对于想保持持续竞争力的手机生产商 来说，工作的重点应该放在核心技术的研发上。但是唯开没有！唯开手机的投机者角色， 至此表露

14、无遗！破产：唯开不得不面对的结局破产：唯开不得不面对的结局2005 年，中国手机市场竞争格局出现剧烈变化。国外一线品牌手机加强了对二线手机的 市场挤压，这导致了唯开的生存状况恶化；同时，唯开手机在核心技术、竞争手段等方面 依然没有取得突破。这样，一旦资金链断裂，唯开不得不面临破产的结局。市场竞争格局的演变“城头变幻大王旗” ，这句话用来形容我国的手机市场格局的演变再也合适不过。2003年，当国产手机市场占有率接近创纪录的 60%的时候，唯开并没有从中国市场上分到多少 “肥肉” 。到 2004 年，当国产手机的市场占有率下降到 46%左右的时候，在国产手机和国 外的一线手机竞争处于胶着的状态的时

15、候，唯开手机作为一个“暴发户”横空出世。就在 2004 年，唯开手机的销售收入从 2003 年的 1960 亿韩元增长到了 2004 年的 3839 亿韩元， 几乎保持了 100%的增长；而净利润更是从 2003 年的 24 亿韩元增长到了 115 亿韩元，几 乎增长了 5 倍。幸福的时间总是短暂！就在 2005 年，正当唯开准备大展拳脚进军欧美市场的时候，全球 （包括中国）手机市场格局发生了彻底的转变。2005 年，国外的一线品牌手机（诺基亚、 摩托罗拉、三星等）推出了全系列战略，不仅在高端市场独占鳌头，而且在中低端市场也 不肯放过。知道 2005 年中国手机市场最低售价记录是谁创造的吗？是

16、摩托罗拉全球和中国手机 市场的第二大巨头！其在 2005 年下半年推出的低价手机 C117 已经成为了今年的“廉价机 之王” 。而同时，摩托罗拉和诺基亚在高端市场上，依然不断推出自己的“杀手锏” 。这样，在一 线品牌手机的打压下，唯开手机的市场空间急剧萎缩，市场销售 2005 年下降了 19%，并 且巨亏 649 亿韩元。2006 年第一季度，唯开又出现了 89 亿韩元的亏损。核心技术上竞争力的缺失对于手机这样的高科技产品，技术永远是第一位的。2004 年以后，我国国内手机用户的 需求发生了很大的变化，需求多样化趋势更加明显。为了满足消费者对手机功能的要求， 手机生产商在服务和技术上的比拼已经达到白热化程度。实力雄厚如诺基亚、摩托罗拉、 三星这样的国际手机巨头，能够凭借自己的资金实力和研发实力，不断推出新的产品，应 对市场的挑战。但是，对于唯开这样的二线品牌手机来说，资金、技术和人才的限制导致其新品推出受 限，市场空间逐步压缩。例如，受制于技术限制，唯开手机以“超薄”为卖点的手机都停 留在样品阶段，始终未能形成强大的销售额和现金流。而模仿其他品牌的手机设计也容易 招致很