2010年XX集团人力资源管控体系设计咨询报告

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1、集团人力资源管控咨询报告2010年04月20日第2页集团人力资源管控体系设计目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计第3页集团人力资源管控体系设计集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系 ，上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标集团与下属企业组织结构设计集团与下属企业责/权划分集团管控模式集团职能定位集团核心管控 权限集团总体战略定位业务战略定位集团与下属企业关系治理结构设计集团战略定位一级框架二级框架管控效果评估管 控 目 标输 出 结 果三级框架集团管控流程/制度集团管理控制系 统（财务、审计

2、、 人力资源）管控体系设计的主体集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模 式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控设计的前端需要进行战略梳理与集团企 业关系梳理同时进行治理层结构的设计管控设计的后端需要评估是否达成管控的目标； 同时，对管控效果进行评估随着重大的影响管控的因素的变 化，改进管控体系集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式设计集团组织设计与责权 划分管控体系设计管控效果评估第4页集团人力资源管控体系设计集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管 理型、战略管理型以及操作型财务管理型

3、战略管理型操作管理型集团与下属 公司的关系发展目标管理手段应用方式分权集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或

4、单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性集团管控模式与人力资源管控特征第5页集团人力资源管控体系设计案例：XF集团总部对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的 管控模式飞机制造分公司XF国际飞机维修工程分公司财务公司进出口公司设备工程分公司技术装备分公司动力工程分公司西清公司运输有限公司装饰装修公司建设工程有限公司金属幕墙挂板公司物业管理公司其他民品或三产企业非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业西沃公司铝业公司战略管理型财务管理型操作管理型XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征第6页集团人力资源管控体系设计案例（续）：不同类型的管控模

5、式适用不同的下属企业，并侧重于不 同的管控方面财务管理型战略管理型操作管理型适用的企业类型n相关或单一产业领域内的 发展n支持集团未来战略发展的 重要企业n战略不清晰，需要在过程 中进行战略评估与控制的企 业n单一产业领域内的运作， 航空主业内的企业n航空主业内部企业之间业 务流程关联紧密，关联交易 较多，还需要进行协调与管 控n航空主业内的企业在经营 管理方面还没有达到规范化 的管理阶段n多种不相关产业的投资运 作n非战略发展的重点企业n自身发展处于成熟、稳定 的阶段的企业管理手段n财务控制n企业并购n审计/法律n财务控制n战略规划控制n核心人力资源n审计/纪检/法律n战略控制n投资控制n财

6、务控制n审计/纪检/法律n核心人力资源n飞机业务运营调控下属企业条件成熟时，集团可以采取财务管理型的管控模式集团管控模式与人力资源管控特征第7页集团人力资源管控体系设计案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理 的程度不同以及达成的管理要求不同财务管理型战略管理型操作管理型分权集权管控目标n股东投资回报n追求公司价值最大化n长远战略发展需求 n股东投资回报n航空主业公司整体协调成长n各企业经营行为的统一与优化n对影响主业内公司发展与成功的关键因素与能力的集中控制与管理总部管控机构 与绩效管控方式n总部无业务管理部门n以财务指标进行管理和考 核n总部设置投资管理部门， 不设具体

7、业务管理部门n以战略规划进行管理和考 核n股东回报指标考核n总部设置职能管理部门n对下属企业的经营运作与管理 进行多方面管控n分子公司经营管理绩效考核核心管控功能n资产管理n战略协调n资产管理n资产管理n战略与经营运作管控集团管控模式与人力资源管控特征第8页集团人力资源管控体系设计基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，确 定总部组织机构与核心职能、核心能力核心功能财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 技术/研发 采购/物流 销售网络 人事管理投资管理型战略管理型操作管理型管理模式 功能和人员配置集分权分权集权与分

8、权相结合集权财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能总部功能+ 总部组织机构的管理集团管控模式与人力资源管控特征第9页集团人力资源管控体系设计在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整 性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损 益表“负责”下属公司要实现的销售收入与 利润，谁应该“负责”实现此利润 ？ 经营采购 销售管理 业务营运 .子公司总经理保持子公司经营价值链管理的相对完整n下属公司拥有与

9、经营相关的采购权；集团进行采购物品划分与授权；n下属公司具有营运管理权力；n下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩采购销售产品 创新开发 /投资营销营运集团管控模式与人力资源管控特征第10页集团人力资源管控体系设计子公司A集权（控制）分权（灵活）子公司B子公司C子公司D控制与灵活的平衡和统一最佳平衡点：由公司战略和子公司业务 定位等因素决定因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实 现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标示意集团管控模式与人力资源管控特征第

10、11页集团人力资源管控体系设计集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分管 理 模 式企业 战略集团 总部 定位总部 与 下属 公司 权力 划分 原则战略管理权限划分投融资管理权限划分经营计划管理权限划分人力资源管理权限划分财务及监控管理权限划分明确组织结构和部门职责集团管控模式与人力资源管控特征第12页集团人力资源管控体系设计财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战略规定总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部具有财务审计监察的权力利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控投资决策权经营计

11、划和 费用预算权人事权财务控制权品牌、文化 管理权战略规划权业务控制权物资采购权权 限 纬 度制度优化权总部不干涉下属公司的物资采购总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不从事经营对外派高管、财务总监具有任免考核权总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不对下属公司品牌、文化做要求示意集团管控模式与人力资源管控特征第13页集团人力资源管控体系设计战略管理模式下的母子公司权限划分投资决策权经营计划和 费用预算权人事权财务控制权制度优化权战略规划权业务控制权物资采购权权 限 纬 度品牌、文化 管理权人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指

12、标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司/事业部的职能部门总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司董事会具有任免权对总部核心人员以下,下属公司具有招聘、任免、考核的权力 下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放，岗位工资标准由总部制定对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计

13、财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理下属公司拥有独立的经营制度的制定权力示意集团管控模式与人力资源管控特征第14页集团人力资源管控体系设计操作管理模式下母子公司的权限划分 总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免、考核、激励由总部相关部门负责 下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细 总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至下属公司的

14、职能部室 对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施投资决策权经营计划和 费用预算权人事权财务控制权品牌、文化 管理权战略规划权业务控制权物资采购权权 限 纬 度制度优化权 统一管理品牌形象 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具有自主权 每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送

15、财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门示意集团管控模式与人力资源管控特征第15页集团人力资源管控体系设计 思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的 人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么活动动分类类目的具体内容核心活动 （ Core Core ）满足和实现对 政府和利益 相关者的责任核心活动动： 税务 遵守法律 与股东关系 对外财务报 告 增加价值活动（ Added value Added value ）通过对业务单 元的指导 和帮助达到增加明显价值 的目的增加价值值活动动 (建议议,指导导和帮助下属企业业)： 企

16、业文化创造 国际拓展 资源共享 品牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训 共享服务活动（Shared Shared servicesservices）集中类似活动提高规模效 益和技能, 为多个业务单 元服务共享服务务活动动 (总总部统统一进进行的非核心活动动, 创创造 规规模效益)： 人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计 集团管控模式与人力资源管控特征第16页集团人力资源管控体系设计目录一、集团管控模式与人力资源管控特征二、集团人力资源管控影响要素三、集团人力资源管控模式四、集团人力资源管控体系设计第17页集团人力资源管控体系设计集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团 化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整