十三条左右人生的金科玉律

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1、十三条左右人生的金科玉律一 墨菲定律1949 年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了 句玩笑:“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。“ 这句话迅速流传，并扩散到世界各地。在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的 局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是:“如果坏事情有可能发生，不 管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。“ 这就是著名的“墨菲定律“。下面是墨菲定律的一些变种或推论。人生哲学 1.别试图教猫唱歌，这样不但不会有结果，还会惹猫不高兴? 2.别跟傻瓜吵架，不然旁人会搞不清楚，到底谁是傻瓜? 3.不要以为自己

2、很重要，因为没有你，太阳明天还是一样从东方升上来? 4.笑一笑，明天未必比今天好。 5.好的开始，未必就有好结果；坏的开始，结果往往会更糟。 处世原理 6.你若帮助了一个急需用钱的朋友，他一定会记得你在他下次急需用钱的时候。 7.有能力的让他做；没能力的教他做；做不来的管理他。 8.你早到了，会议却取消；你准时到，却还要等；迟到，就是迟了。 9.你携伴出游，越不想让人看见，越会遇见熟人。爱情意义 10.你爱上的人，总以为你爱上他是因为:他使你想起你的老情人。 11.你最后硬着头皮寄出的情书；寄达对方的时间有多长，你反悔的时间就有多长。 生活常识 12.东西越好，越不中用。 13.一种产品保证

3、60 天不会出故障，等于保证第 61 天一定就会坏掉。 14.东西久久都派不上用场，就可以丢掉；东西一丢掉，往往就必须要用它。 15.你丢掉了东西时，最先去找的地方，往往也是可能找到的最后一个地方。 16.你往往会找到不是你正想找的东西。 17.你出去买爆米花的时候，银幕上偏偏就出现了精彩镜头。 18.另一排总是动的比较快；你换到另一排，你原来站的那一排，就开始动的比较快了；你 站的越久，越有可能是站错了排。 19.一分钟有多长? 这要看你是蹲在厕所里面，还是等在厕所外面。二 二八法则1897 年，意大利经济学家帕列托在对 19 世纪英国社会各阶层的财富和收益统计分析时发 现:80%的社会财富

4、集中在 20%的人手里，而 80%的人只拥有社会财富的 20%，这就是“二八 法则“。“二八法则“反应了一种不平衡性，但它却在社会?经济及生活中无处不在。 附:破窗理论等在商品营销中，商家往往会认为所有顾客一样重要；所有生意?每一种产品都必须付出相同 的努力，所有机会都必须抓住。而“二八法则“恰恰指出了在原因和结果?投入和产出?努力 和报酬之间存在这样一种典型的不平衡现象:80%的成绩，归功于 20%的努力；市场上 80%的 产品可能是 20%的企业生产的；20% 的顾客可能给商家带来 80%的利润。遵循“二八法则“ 的企业在经营和管理中往往能抓住关键的少数顾客，精确定位，加强服务，达到事半功

5、倍 的效果。美国的普尔斯马特会员店始终坚持会员制，就是基于这一经营理念。“二八法则“同样适用于我们的生活，如一个人应该选择在几件事上追求卓越，而不必强求 在每件事上都有好的表现；锁定少数能完成的人生目标，而不必追求所有的机会。三 马太效应新约马太福音中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子， 吩咐他们:“你们去做生意，等我回来时，再来见我。“国王回来时，第一个仆人说:“主人， 你交给我的一锭银子，我已赚了 10 锭。“于是国王奖励了他 10 座城邑。第二个仆人报告说: “主人，你给我的一锭银子，我已赚了 5 锭。“ 于是国王便奖励了他 5 座城邑。第三个仆 人报告说:“主人，

6、你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出 来。“于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说:“凡是少的，就连 他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。“这就是马太效应，它反映 了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。 对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅 速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得 比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展 领域，才能保证获得较好的回报。四 手表定理手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是

7、几点钟，而当他同时拥有两只表时却无 法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信 心。你要做的就是选择其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的 指引行事。记住尼采的话:“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道德而不要贪多，这样， 你过桥更容易些。“ 如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择“，无论成败都可以心安理得。然而，困扰很多人 的是:他们被“两只表“弄得无所，心身交瘁，不知自己该信仰哪一个，还有人在环境;他人 的压力下，违心选择了自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成 就，也体会不到成功的快乐。 手表定理在企业经营管理方面

8、给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织 的管理不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能 由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义 在于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。五 “不值得“定律不值得定律最直观的表述是:不值得做的事情，就不值得做好，这个定律似乎再简单不过了， 但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的 是一份自认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小， 而且即使成功，也不会觉得有多大的成就感。 哪些事值得做呢

9、?一般而言，这取决于三个因素。 1 价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情 去做。 2 个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如 一个好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。 3 现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如， 在一家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一 旦你被提升为领班或部门经理，你就不会这样认为了。 总结一下，值得做的工作是:符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到 期望。如果你的工作不具备这三个因素

10、，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。 “选择你所爱的，爱你所选择的“，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对 一个企业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强 的职工单独或牵头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞 扬；让依附欲较强的职工更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一 个与之能力相适应的主管。同时要加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做 的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。六 彼得原理管理学家劳伦斯丁彼

11、得(Laurence.J.Peter)，1917 年牛于加拿大的范库弗，1957 年获 美国华盛顿州立大学学士学位，6 年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学 多才，著述颇丰，他的名字还被收人了美国名人榜;美国科学界名人录和国际名 人传记辞典等辞书中。彼得原理(The Peter PrinciPle)正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分 析而归纳出来的。其具体内容是:“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜 任的地位“。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好(胜任)，就将被提升 到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜

12、任的职位。 由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层 级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。“每一个职工最终都将达到 彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。 其一。是上面的“拉动“，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动“，即 自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间“创设了一门新的科学层级组织学 (hierarchiolgy)。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的 关键所在。凡是置身于商业;工业;政治;行政;军亨;

13、宗教;教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是:时间足够长，五层级组织里 有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。帕金森(C.N.Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员 累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低， 借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔“。彼得认为这种理论设计是 有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率(虽然徒 劳无功)。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无 法改进现有

14、的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇 用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升 过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率， 然后是另一。次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。彼得原理首次公开发表于 1960 年 9 月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育 研究计划?并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人 “只是拼命地想复制一些老掉牙 了的统计习题“，于是引介彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍 然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管

15、所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资 料也都符合事实，最后定稿于 1965 年春完成，然后总计有 16 家之多的出版社无情地拒绝 了该书的手稿。 1966 年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的 反应异常热烈，引得各个出版社趋之若婺鸳。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中 瞥见自己的身影而不能立即自我辩认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正 好可以使人进一步认识自己，“彼得原理“扮演的正是那样一面镜子。七 零和游戏一个游戏无论几个人来玩，总有输家和赢家，赢家所赢的都是输家所翰的，所以无论输赢 多少，正负相抵，最后游戏的总和都为零，这就是零和游戏。 零和游戏之所

16、以受人关注，是因为人们在社会生活中处处都能找到与零和游戏雷同或类似 的现象。我们大肆开发利用煤炭石油资源，留给后人的便越来越少；我们研究生产了大量 的转基因产品，一些新的病毒也跟着冒了出来；我们修筑了葛洲坝水利工程，白鳍豚就再 也不能洄游到金沙江产卵了 发展是硬道理。人类在经历了经济高速增长;科技迅猛发展;全球经济一体化及曰益严重的 生态破坏;环境污染之后，可持续发展理论才逐渐浮出水面。零和游戏原理正在逐渐为“双 赢“观念所取代，人们逐渐认识到“利己“而不“损人“才是最美好的结局。实践证明，通过 有效合作，实现皆大欢喜的结局是可能的。 领导者要善于跳出“零和“的圈子，寻找能够实现“双赢“的机遇和突破口，防止负面影响 抵消正面成绩。批评下属如何才能做到使其接受而不抵触，发展经济如何才能做到不损害 环境，开展竞争如何使自己胜出而不让对方受到伤害，这些都是每一个为官者应该仔细思 考的问题。 还是那句话，世上没有现成的标准答案。这些企业经营管理定律只能供我们参考和借鉴， 至于什么条件下适合借鉴哪一种，回到手表定理上去，你需要自己选择一块戴着舒适而又