2010年管理咨询师案例分析

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1、2010 年管理咨询师案例分析：通用的组织结构创新1 该文章转载自无忧考网：http:/ 1916 年，随着联合汽车公司并入“通用” ，阿尔弗雷德斯隆出任通用副总裁。作为通用副 总裁的斯隆，发觉到通用管理上存在的间题。他先后写了 3 份分析通用内部管理弱点的报 告。但是，总裁杜兰特只是赞赏，不予采纳。到了 19201921 年的经济危机期间， “通用” 在经营管理上的问题彻底暴露出来了。公司危机四伏，摇摇欲坠。这时杜兰特引咎辞职， 皮埃尔S杜邦兼任总经理。斯隆在他的支持下，开始了改革的进程。这场改革从 1921 年 一直持续了 10 年。斯隆分析了“通用”公司的弊病，指出公司过去将领导权完全集

2、中在少数高级领导人身上， 他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。他认为， 大公司较为完善的组织管理体制，应以集中管理与分散经营二者之间的协调为基础。只有 在这两种显然相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效 果。由此他认为，通用公司应采取“分散经营、协调控制”的组织体制。根据这一思想， 斯隆提出了改组通用公司的组织机构的计划，并第一次提出了事业部制的概念。1920 年 12 月 30 日，斯隆的计划得到公司董事会的一致同意。次年 1 月 3 比这个计划开始 在通用公司推行。斯隆以后的 10 年中，改组了通用汽车公司。斯隆将管理部门分成参

3、谋部和前线工作部（前 者是在总部进行工作，后者负责各个方面的经营活动）的做法很为大家熟悉，这种分组在 19 世纪较大的铁路公司里已经成形。现代军队，特别是普鲁士军队也率先使用了这种组织 形式，许多概念同时在工业公司里获得发展。斯隆也确实用过军事方面的例子来说明他正 要在通用汽车公司里干什么。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。他废除了杜兰特的许多附属机构，将力量 最强的汽车制造单位集中成几个部门。这种战略现在人们已经熟悉，但在当时是第一流的 主意并且出色地执行了。多年后斯隆这样说明：我们的产品品种是有缺陷的。通用汽车公 司生产一系列不同的汽车，聪明的办法是造出价格尽可能各有不同的汽车，就

4、好象一个指 挥一次战役的将军希望在可能遭到进攻的每个地方都要有一支军队一样。 “我们的车在一些 地方太多，而在另一些地方却没有。 ”首先要做的事情之一是开发系列产品，在竞争出现的 各个阵地上对付挑战。斯隆认为，通用汽车公司出产的车应从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰牌最后到雪 佛来牌。这时 20 世纪 20 年代早期的产品阵容。以后有了改变，即：1925 年增加了庞蒂艾 克牌,以填补雪佛来和奥尔兹莫比尔中间缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也 被淘汰了。每个不同牌子的汽车都有自己专门的管理人员，每个单位的总经理相互之间不得不进行合 作和竞争。这意味着生产别克牌的部门与生产奥尔兹莫比尔

5、牌的部门都要生产零件，但价 格和式样有重叠之处。这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之 亦然。这样，斯隆希望在保证竞争的有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡 车、金融和通用汽车公司的其它单位差不多有较大程度的自主权，其领导人成功获奖赏， 失败则让位。通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯隆力图使它确实保有较小公司所具有的激情和活力。斯隆的战略及其实施产生了效果。1921 年，通用汽车公司生产了 215 万辆汽车占国内销 售的 7；到 1926 年底，斯隆将小汽车和卡车的产量增加到 120 万辆。通用汽车公司现在 已拥有 40以上的汽车市场。1940 年该公司产车

6、 180 万辆，已达该年全国总销量的一半。 相反，福特公司的市场份额 1921 年是 56，而 1940 年是 19，不仅远远落后于通用汽车 公司，而且次于克莱斯勒公司而成第三位，后者在 1921 年时甚至还不曾出现。这是美国商 业史上最戏剧性的沉浮升降之一。选择题（共 10 分）： 1斯隆认为，在通用的组织结构方面：（） A集权有百害而无一利 B传统的集权式组织结构必须让位于现代的分权式组织结构 C应在集中管理与分散经营之间取得平衡 D它与通用当时的问题关系不大2关于事业部制，下述说法中不正确的是：（） A它是一种集中指导下的分权管理形式 B它又称为斯隆模型 C各事业部具有相对独立的利益和自

7、主权 D各事业部之间协调方便3斯隆对通用汽车公司的部门进行划分时，主要是按：（） A工艺 B人数 C产品 D营销渠道4在 1940 年前后，美国汽车市场是一种典型的：（） A完全竞争市场 B垄断竞争市场 C寡头垄断市场 D完全垄断市场5对于参谋职权与直线职权，下述说法中不正确的是：（） A直线职权是上级指挥下级工作的权力 B参谋职权旨在协助直线职权有效地完成组织目标 C二者之间是“参谋建议、直线命令”的关系 D参谋职权应受直线职权的领导6在产品方面，斯隆：（） A把高档车作为目标市场 B把低档车作为目标市场 C把所有的汽车作为目标市场D对原有的产品品种不作改动参考答案：（1A;2D;3B;4C

8、;5D）2010 年企业管理咨询辅导：诊断报告的框架 【中国企业管理咨询师考试网 - 管理咨询师考试指南】： 诊断报告是管理咨询运作过程中给客户提交的第一份正式报告，对于确立咨询公司与企业 良好的合作关系、确定解决方案都具有重要意义。 (二)诊断报告的框架由于每个咨询项目的方向和内容不一样，因此诊断报告并没有一个一成不变的格式。 1对诊断阶段所做工作的说明 在诊断报告的最前面，需要简单介绍一下咨询项目组在诊断阶段所做的工作。 2通过诊断得出的主要结论 这是诊断报告的核心部分，是整个报告的灵魂和提纲。 3对每个需要说明的专项问题加以论证 4行业或者其他企业先进经验的借鉴 5提出针对问题的框架性解

9、决思路 虽然名为诊断报告，但是如果仅有诊断的内容还是不够的。 解决思路和框架要从几个方面进行阐述：第一是管理解决思路；第二是技术思路与框架； 第三是下一步工作思路。 当这一部分得到客户认可之后，咨询项目小组下一步的工作目标、工作重点和工作方式、 时间要求等就可以基本确定，项目组的工作就要开始进入到咨询建议阶段了。2010 年企业管理咨询辅导：管理咨询的报价方法 商务洽谈主要围绕管理咨询合同逐中大网校条具体化，形成规范的文字表述草案，供双方 领导最后签字。 商务洽谈涉及的主要方面包括：管理咨询内容与细化的成果、咨询项目的周期、咨询项目 组主要人员与结构、咨询过程中合作方式、咨询费用和付款方式、培

10、训的内容以及客户关 心的其他内容。 当双方通过洽谈在商务方面达成一致后，便开始起草管理咨询合同。一般合同是由管理咨 询公司起草，经客户修改确认后签署 。 (二)管理咨询的报价方法 管理咨询项目的费用是客户和咨询公司都非常关注的内容。管理咨询的报价通常有以下几 种方法： 1成本定价报价法 以中大网校管理咨询人员的人力资本投入为计算原则，即成本定价法，包括咨询人员人力 投人报价加差旅费。这是最为传统，也是最常用的咨询项目报价方法。 成本报价法的另一项内容，即差旅费，一般以整个项目报价的百分比 形式出现。 管理咨询项目价格=(投入咨询人员单位价格 X 该咨询人员工作总时间) X(1+差旅费比例)。2

11、企业增益报价法 对某些类型的咨询项目，可以采取企业增益报价的方法。即管理咨询机构收取的费用不是 一个固定的数目，而是按照一定时间内(比如三年)企业年度销售收入或利润的增加值的固 定百分比来收取，也可能是按照成本费用降低值的固定百分比收取。其价格计算公式为： 对效益增加项目，管理咨询项目价格=(咨询合同中界定时点后的经审计的三年企业销售 收入或利润值咨询合同中界定时点的销售收人或利润值) X 固定百分比。 对成本降低项目，管理咨询项目价格=(咨询合同中界定时点的成本费用数额咨询合同 中界定时点后的经审计的三年实际成本费用数额) X 固定百分比。 需要说明的是，采取这种报价方法的项目，一般也不会将

12、咨询费用全部与增益挂钩。企业 需要支付管理咨询机构弥补基本成本的费用。 并非所有咨询项目都能够用这样的方法来中大网校报价，而只有那些直接影响收入或利润 增长的项目，如广告策划，或者直接影响成本费用降低的项目，如物流系统、生产流程等， 才能够用这样的方法来报价。 3咨询人员工作时间报价法 这种方式是以用于该咨询项目实际所花的时间为基数来计算咨询费用的，在项目开始之前， 只能确定大概的范围。此种方式在成熟的市场比较流行。 这种报价方式能够使咨询人员将注意力完全关注于咨询项目，保证项目的质量。但是，这 种方式要求双方对咨询的范围、工作方式以及所需要的时间与人员比较清楚，或企业对管 理咨询机构的职业服

13、务有充分的信任。2010 年管理咨询案例分析：一品茶楼论管理1 【中国企业管理咨询师考试网 - 管理咨询师考试指南】： 哈市繁华市区内矗立着一座三层茶楼，琉璃的屋檐下一块古朴的店匾格外惹人注目，上琢 四个墨绿隶体大字：一品茶楼。一品茶楼可谓闹中取静，典雅的环境，悠远的茶香吸引了 附近商务区许多企业的高管层在此小聚，人们谈论的中心话题几乎都离不开企业经营管理 中遇到的问题。环境惬意，以茶代酒，切磋心得，不仅悠哉，更重要的是每次都有意想不 到的收获。在这里，尤其要特别介绍的一个人物就是这座茶楼的老板，客人们都习惯性地 尊称他为茶博士，此人对管理颇有研究，而且在国内创建了多家企业，这不，他的公司在

14、各地良性运转，他则在北国名城开开茶楼，为的是一种超脱的思考。企业做到这份上，也 算是一种境界了。话说周三的下午，小雨刚停，在计算机公司周总的提议下，几个公司的 老总陆续来到了茶楼，按照惯例，大家在三楼最靠里的一个茶室围坐。不必寒喧，饮茶自 便，没等大家开始品茶，周总就忍不住切题了。 “不知道各位仁兄的企业是否都制订了部门 职责说明书？”周总问。 “做了” “做癌，大家面面相觑。 “周总，你的企业都收入近亿了， 不会连这么基础的管理还处在缺失状态吧”？发出质疑的是软件公司的王总，他的公司成 立 5 年，年收入 1000 万左右。周总看了看大家，叹了口气，说：“不是缺失，我们一直在 做，从未间断，

15、可是，我最近忽然醒悟，发现这耗费精力做出的一本部门职责汇编其实只 是个摆设，没有人在真正按其行事” 。周总喝了一大口茶，已经把一小杯茶干掉了，大家仿 佛听到了咕噜一声，所有眼睛都在看着他，等待他说下去。周总接着说：“其实，是员工 在下边议论部门职责说明书的修订工作发牢骚，被我听到了，他们说，这东西没用，劳民 伤财，写好那是为了完成任务，然后整整齐齐地扔在一边，实际工作没人会照着做，也就 是说，写归写，做归做，没什么必然联系” 。所有人都开始慢慢品茶，只有周总做着手势滔滔不绝。 “要知道，我下大力气安排企管部门组织各部门制订部门职责说明书，意图很明确， 就是明确分工，让各部门知道它的职责范围，该

16、做什么一清二楚，可是员工怎么认为没用 呢，而且，确实一执行就乱套，直白地说，我都甚至认为，实际工作与部门说明书职责吻 合的部门，那纯属巧合了，真令人郁闷哪”？半天没说话的医药公司的李总放下茶杯，开 始插话了。 “我们公司的情况跟周总的差不多，我们这的部门说明书年初制订的很细致， 当时看不出什么毛病，不过，现在想想，确实只是一纸方案，看着好，做起来难，放在抽 屉里，都忘记了” 。 “说实话，我们公司当时制订部门职责说明书时，各部门都是从网上把 相关内容搬下来的，七拼八凑就成了，呵呵，不能不说是严重应付” 。小胡是一家房地产公 司的人力部门经理。周总边笑边听大家你一句我一句地加入讨论，他的笑容甚至有几分得 意，好像在说：我还以为你们在这项工作上能好到哪去呢，原来是半斤对八两。 “从管理角 度而言，部门职责说明书应该很有意义，有了部门职责的界定，大家都可找到位置，就可 以忙而不乱了，企业的运行就该很有秩序了” ，这次说话的是刘总，刚