东风日产断点续传

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1、中国商业评论杂志1停产！停产！停产！合资仅半年的东风日产，因为内部融合问题不得不停产整顿。停产 1 个半月，痛定思痛， 东风日产自此踏上了一条断点续传的阳光大道。东风日产断点续传东风日产断点续传 文/贾永轩 作者简介：贾永轩，北京索荣管理咨询有限公司董事长2003 年注定会在中国汽车史上留下最浓墨重彩的一笔：东风与日产两大汽车公司进行 了整合，按照 5050 的投资比例，双方成立了 167 亿元人民币注册资本的“中国汽车领域 里规模最大的合资项目”东风汽车有限公司。就在两家企业的当家人苗圩和卡洛斯戈恩对未来充满美好憧憬时，阵痛与酸楚、委屈 与愤怒，迅速缠住了这个汽车巨人前行的脚步，中国汽车企业

2、的第三种模式遭遇了前所未 有的考验。其中，在合资公司中占有举足轻重地位的东风日产乘用车公司（以下简称东风日产） ，各 种危机与积怨集中爆发：2004 年，东风日产销量下滑 10，拱手让出了乘用车前十强的位 置。但是，这种模式本身并没有错误，无论是东风人还是日产人，就东风日产未来的发展方 向和目标是达成了共识的。无法产生合力的根本原因，在于合资双方都有自己不同的成功 模式。痛定思痛，东风日产开始摸索适合于自己的经营模式，这其中的纲领性文件东风日产 共同行动纲领 ，将东风日产带上了正途：2005 年，东风日产销售量暴涨 160。研究东风日产的整合案例，我们应该将更多的精力投入在其合力求解的过程研究

3、上。那 份炫目的成绩单，只是这个过程的一个必然结果。合资而不和谐合资而不和谐东风日产的前身是 2000 年问世的风神汽车公司，当初只是东风汽车集团与台湾裕隆汽车 （日产汽车拥有部分股份）无心插柳的合作试验品。2300 万资金起家的小企业当年投产当 年赢利，三年中资产增长超过 26 倍。这曾经是风神汽车的天堂岁月。2003 年，日产与东 风全面合资，风神汽车被收入其中，更名为东风日产乘用车公司。风神汽车的总经理任勇 也迎来了搭档，日产方面派出的总经理吉田卫。东风日产合资之初，中日双方有着共同的目标界定和共同的利益追求，如合资合同上就 明确了合资的目的以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、

4、全系列的商用 车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商。合资容易合心难。尽管双方就东风日产的经营目标达成了一致，但由于风神汽车和日产 汽车在乘用车领域都有自己的成功经验，双方都力图沿袭各自以往的成功模式。50:50 的股 权比例意味着双方同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。首当其冲的是人员安排问题。也许是日产方面太急于了解中国市场，日方不仅派出吉田 卫担任东风日产的总经理，而且采购、售后服务、市场推广等部门的正职也均由日方出任。 但是，他们中的大部分人中文并不很流畅，对中国的汽车生产和汽车市场也不算很熟悉。中国商业评论杂志2他们把握、

5、了解这个巨大市场的方法就是分析、了解大量的资讯。而曾经领导过风神汽车 在中国市场上创造出“风神神话”的任勇，却只是出任合资公司的副总经理，分管生产。 本来，中方在市场营销上有优势，却让中方的总经理去管生产；日方在研发、生产上有优 势，却让日方的总经理去管营销，最终不仅无法实现优势互补，反而将各自的优势抹杀殆 尽。这不能不说是一个大败笔。另外一个不和谐体现在双方不同的工作方式上。当时，在东风日产的所有日本人手里永远都有一个本子，详细地记录一切数据，他们永 远在提问：为什么要这样做？为什么要花这笔钱？其他对手公司为此花了多少钱？为什么 要用这个供应商的配件？请提供所有可以生产这个配件的公司名单和报

6、价每个环节、 每步决定都要用大量的数据来支持。而东风日产的大多数中方员工，因为在原始数据库方 面的巨大空白和缺陷，无法应付这些无穷无尽的问题。这就好像“过街”这件简单的事， 中国人手一指就走过去了，与日本人沟通，要说明走 200 米、为什么要走 200 米、这段距 离究竟是不是 200 米、有没有别的方向、别的方向是多少米、等红绿灯间隔是多少秒等。 如果说得不清晰，那就再委托一个调查公司来调查，等花了调查费，调查了一个月弄清楚 你再过街，竞争对手早就走到三条街以外去了。此外，双方对彼此的文化与成功经验缺乏认同与尊重，导致在实际操作过程中，日方追 求计划的严密性和执行力的文化，与风神快速、灵活、

7、创新的文化难以融合，日方在研发、 生产上的优势与风神在营销上的优势不能互补。如日产的营销方式是严格按照营销计划来 进行的，其特点在于前期计划的严密性和执行的严格性上。一般来说，日产会在每年年初 制定出全年的营销计划，并且详细分解成可执行的短期计划，并且要求营销部门严格按照 这个计划去执行。而中国市场是一个完全不确定的市场，消费者不成熟，市场竞争非理性， 导致营销计划不准确。企业如果严格按照营销计划去执行，其决策速度和反应速度都将滞 后于市场的需求，导致企业在竞争中处于被动。而风神公司是一个以汽车营销起家的公司， 其经营管理上的最大特点就是快速、灵活、创新。可以说速度是风神成功的一个法宝，在 风

8、神时代，很多的价格策略往往是在一个小时的会议上作出的决定。据说，日产遴选驻华管理人员的标准之一是“有丰富的国际合作经验” 、 “不发脾气” 。当 日方管理人员越来越深地进入合资企业内部，越来越了解老国企种种管理的粗放、疏漏时， 当他们知道生产、物流、运输的许多流程简单到原始时，几乎所有的中方员工都认为他们 要发疯了，要拍桌子骂人了，结果他们依然隐忍不发，第二天接着开会像没事一样，每次 会议结尾都是一个日本式的鞠躬：诸君辛苦了，希望为早日完成目标努力，拜托了！日本人的隐忍并没有影响到日产 CEO 卡洛斯戈恩。在合资半年之后，面对东风日产持 续下滑的业绩，戈恩在 2003 年的东京车展上终于爆发了

9、：“合资企业的中方合作伙伴对实 际经营和管理的贡献几乎为零！” 停产拐点停产拐点进入 2004 年，中国车市遭遇寒冬，市场从 80的高速增长迅速滑落到 20，价格战爆 发，几乎无人幸免，轻者伤风感冒，重者病入膏肓。人事不当，文化不合，自然管理难畅。中日双方在销售等方面的话语权成为高层摩擦 的最前线。当时，东风日产仅拥有蓝鸟和阳光两款“大龄”车型，而同级产品的竞争对手多达数十 款。这时，中方希望紧跟市场节奏进行产能、价格方面的调整，与日方严谨的程序发生了 冲突。因此，即使在上海通用、南北大众都挺不住的时候，蓝鸟、阳光的价格曾经一度坚 挺，这样的决策导致的直接后果便是，蓝鸟、阳光大量库存。在市场会

10、议上，中方人员都 十分着急，因为只要降价 12 万元，当时的市场情况就会有很大的不同，然而日方则坚持中国商业评论杂志3必须按照既定的计划执行，机会就这样溜走了。同样，日方在产品定位上也错误地估计了中国市场。以阳光为例，作为一款定位于事业 小有所成的年轻人群的车型，却搭载了 2.0 升排量的发动机，配备了辅助刹车系统和丰富 的内饰件。这些配置不仅拉高了阳光的成本和价格，同时更让阳光离其定位的消费人群越 来越远。此外，东风日产在市场上经常要面对“自己打自己”的尴尬：定位被拔高了的阳 光冲击着低端蓝鸟，天籁的推出又影响了同样被拔高了的高端蓝鸟。天籁、蓝鸟、阳光， 单独来看，日产在中国的哪一款车都有巨

11、大的潜力，但将这些产品组合在一起，东风日产 2004 年的整体市场表现就大失水准了。面对市场一周一个变化，固执计划的日方被折磨得不知所措，说不上话的中方人员只能 是干着急。同时，日方对中国语言、用户、市场、文化的隔膜和生疏，导致内部交易时间成本上升、 决策迟缓、反应迟钝、易被竞争对手抢占先机。在东风日产首款车型“阳光”投放市场的 推广中，由于日方对中国市场把握不够，所以其轰动效应和反响比一款由中国高级公关和 推广人才操作的，与阳光同样档次、价格的轿车的上市攻势要弱很多。一位汽车界专业人 士惋惜地说：“阳光的日产品牌要比那款由韩国脱胎而来的车型权威得多，没有宣传到家， 可惜了。 ”显然，在了解中

12、国市场、熟悉中国环境、理解中国用户等各方面，中方的优势和 特长，日产方面的认识远远不够。2004 年 10 月 14 日，任勇做了他称之为“有生以来最痛苦的一次报告”东风日产停 产一个半月。表面上，任勇把停产的原因归结为行业的低迷，但实际上，他心里非常清楚， 最重要的问题不在外部，而在内部。 一直处于成熟市场环境中的日产，有一套非常严谨的制度：确定目标、严格和一丝不 苟的执行，实现目标。而从风神过来的中方人员却有自己的经验，风神本质上就是一个超 常规发展的公司：强调灵活性和敏锐的市场洞察力，用非常规的方式进行资源配置和市场 营销。 强调计划的日方人员负责销售，强调灵活的中方人员却负责生产。在做

13、事风格上存在 差异，更要命的是，双方都互不理解，于是矛盾不可避免。 “同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释，根本无法把握瞬息万变的市场。在 2004 年，我们遭遇了一个冬天。 ”任勇说。2004 年，东风日产的产销量同比下降了 10， 一举跌出了乘用车市场份额“十强”的行列，2.6%的市场份额甚至逊于本土车奇瑞的 3.7%。东风日产遭遇的这场市场严寒，甚至危及到母公司东风和日产双方的信任关系。破破 题题2004 年东风日产的失利固然与市场环境有关，但合资双方的融合问题才是最重要的原因。一个自相矛盾的怪圈困扰着东风日产：与东风合资，把乘用车最重要的基地放在风神， 是因为希望把风神的长处继续

14、发扬光大；合资后，却又在实际操作中限制了风神管理团队 以及管理经验的作用。结果是东风日产决策缓慢，中日双方各为其主，无论是新车型的推 出，还是市场策略的把握都有失误之处。如果从制度上来看，东风日产有非常先进的现代企业管理制度，它的战略也很清晰。东 风日产的主要矛盾是缺乏一个核心来统领东风、风神和日产三股力量，以此解决合资带来 的实际问题。这三方力量的差异明显：第一，东风日产内部不同利益主体的价值取向不同，中方希望 做大，要规模，日方是纯粹的市场理念，效益第一；其次，中日双方的文化基础不同，做中国商业评论杂志4同样的事情也会出现不同的做事风格和方法；第三，管理思路和方式也存在差异，日方的 管理方

15、式强调计划和执行力，中方则讲究感情，强调灵活、速度和效率。除了这个原因之 外，东风日产与东风有限总部也存在摩擦，过去东风和风神就是截然不同的办事风格，这 些让东风日产的整合难度相比一般合资公司要大得多。结果是中日双方都站在本方立场看 问题，造成摩擦不断，从而导致公司效率低下决策慢。2004 年 10 月的停产让日产一方警醒：日产精确的管理方式不是战无不胜的，风神早 前类似于游击战的灵活多变的反应策略，是中国市场不可或缺的本土特色。2004 年底，鉴于此前不佳的市场表现，东风日产领导层开始正视中日双方存在的差异。 10 月，东风日产内部进行调研，中方调查范围包括全体高管人员、部分员工代表等各类人

16、 员共 240 人，日方包括全体派驻人员。在彼此的坦诚交流和沟通当中，中日双方都将面临的真正问题谈了出来，内部调研的 结果是收集到了双方共同提出的 106 个问题！后来，这 106 个问题又浓缩成了 10 个，逐渐 将这些问题回归到了一些最基本的层面上。“其实问题找到了，解决起来的方法有很多” ，任勇认为整合的困难不在于方法，而是知 道对方的真实想法和推心置腹的交流， “整合难是因为大家有话不说，或者干脆不能对话， 那样问题找不到，谈何解决。 ”2004 年，吉田卫在总结报告中特别强调：“无论是中方员工还是日方员工，都要树立跨 职能合作意识，团结一心，共同奋斗。解决问题的核心是将我们的努力付诸每位员工的工 作实践中去。 ”中日双方的最高领导在认识上的一致性保证了整个沟通过程的顺利进行，原来基本上没 有什么额外交流的中日双方的话逐渐多了起来，日方对于中方的建议也不再像以前那样保 守拒绝，而中方也开始学习日方的严谨。有了交流，很多问题就迎刃而解。任勇最大的感触就是在矛盾激化的时候，中方管理层 整天都在不停地抱怨， “特别是吃饭的时候