华润集团65管理体系的探索与思考

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1、华润集团华润集团 65 管理体系的探索与思考管理体系的探索与思考2.华润集团及其多元化产业战略 2.1 华润集团及其发展历程 华润(集团)有限公司(以下简称“华润集团”或“华润”)是一家在香 港注册和运营的企业，迄今已有 72 年的历史。1938 年，周恩来委派人员到香 港创立了“联和行”(Liow有些业务单元有市场前景、经营基础好，就逐渐从三级、四级公司 中提升到集团层面，进入一级利润中心序列重点发展，例如华润电力、华润 零售。华润的业务进一步清晰，管理层次得以扁平化，迅速改变了原来的以 贸易型公司为主的业务架构和管理架构，逐渐演变为主营业务相对突出的实 业型控股集团的管理架构。 (3)解决

2、了集团多元化和利润中心专业化的定位问题 6S 管理体系解决了多元化控股公司管理架构下业务如何实现专业化发展 的问题。通过 6S 管理体系，理顺了华润集团的各项业务，在清晰业务的基础 上促进了各项业务的专业化发展。集团公司能够获得相对明晰和准确的管理 信息、 ，管理决策从而更具针对性和有效性。利润中心专业化就要求整个利润 中心的专注和投入，也就是需要更加明确和细化的竞争战略，以确定业务长 远发展目标以及实现战略目标的途径。在此基础上逐渐形成了“集团多元化 利润中心专业化”的整体战略。 4，1.2 完善后的 6S 管理体系的基本内容 于、 ，妙注碗洲、 。 、管班么某和于化润集团的多元化扩张起到了

3、非常重要的 作用，但并未过多的关注战略问题，更多的是运用这一体系对多元化业务进 行归类管理。为了适应战略管理的需要，华润于 2003 年对 6S 管理体系进行 了改良和完善。6S 管理的完善是在原 6S 管理体系的基础上将战略管理作为主 线贯穿于 65 管理体系的始终，同时加入两大变化，一是以业务战略体系替代 业务编码体系，二是将平衡计分卡理念融合到 6S 管理体系中。完善后的 6S 管理体系的具体内容如下: (1)业务战略体系 业务战略体系是在业务编码体系的基础_匕发展起来的，业务编码体系是 在专业化分工的基础上，将集团公司及属下公司按管理会计的原则划分为多 个行业相对统一的利润中心(称为一

4、级利润中心)，每个利润中心再划分为更 小的利润中心(称为二级利润中心或者利润点)，并逐一编制号码，使管理排 列分类有序。在业务编码体系下，号码的编制和增减代表利润点乃至利润中 心的划分和调整。但是当利润中心的业务定位清晰以后，号码管理的要求己 经远远不够了。利润中心如何制定业务竞争战略，解决如何在既定的行业中 获取更大的市场份额和持久的竞争优势，如何构建自身独特的商业模式，如 何获取竞争优势并保持持久的核心竞争力，如何确定不同产业发展阶段采取 的不同策略等问题，还包括满足什么样的消费者需求，在什么样的市场和什 么时候推出什么样的产品、提供什么样的服务等。因此，利润中心必须分财 务、客户、内部营

5、运流程、学习与成长四个层面细化业务战略。 (2)全面预算体系在确定了各利润中心的业务竞争战略后，需要通过全面预算体系进行分 解，将经营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到每个责任人 每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身业务有较清晰和长远的认识，还 能从背离预算的程度上去发现问题，并及时加以解决。并且这种分解是为了 保障战略执行，要将业务战略细化成可实现的目标和可评价的指标，由此实 现从责任落实到业绩评价、业绩评价到业绩改进的联动效应。如果没有全面 预算，集团公司将难以预计下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标， 也就不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行战略规划。 (3

6、)管理报告体系 在预算体系的基础上，每个利润中心按集团统一规定的格式和内容编制 管理报告。管理报表是一个层次清晰内容直观和容易理解的内部报表，并且 该报表不仅能反映集团公司需要了解的共性管理信息，而且也能够反映每一 个业务单元自身的行业特点。管理报告每月一次，包括每个利润中心的营业 额、经营利润、现金流量、成本费用、资产负债等情况以及其他关键的个性 化指标，并附有公司分析。每个利润中心报表进行汇总并按行业进行分析， 最终成为集团公司的管理报告，解决了管理会计信息传递的问题。专业化”的整体战略的组织结构，并且适合于 6S 管理体系的运行。在管理功 能方面，需要对集团公司和利润中心的管理职责进行界

7、定。华润集团以本文 第三章 3.2.3 所述的战略控制型管理模式为主，吸收战略计划型和财务控制 型管理模式的优点，确定了集团公司与利润中心的管理原则和核心的管理功 能，并划定了各自的管理权限。 4.2.1 与 65 管理体系相适应的组织结构 建立 6S 管理体系的组织基础是整个 6S 管理体系得以实施的最重要的第 一步。需要重新确定管理层级，重新对组织结构进行划分。具体的划分方法 是:根据行业分布和集团公司的重点战略发展方向将集团多元化业务划分为 若干个战略业务单元，在此基础上划分出若干一级利润中心，并考虑到现有 的法人架构和管理体制。根据业务性质按战略导向将一级利润中心再划分为 若干二级利润

8、中心，以反映一级利润中心中每一类业务的具体状况。根据业 务性质、产品类别或市场区域等可将二级利润中心再细分为若干利润点，以 反映二级利润中心中每一块具体业务的经营情况。不同利润中心之间及利润 中心内部的相同业务伺机进行整合，使得业务单元的划分与法人单位逐渐趋 于一致。所有战略业务单元都是一级利润中心或者可直接再划分为多个一级 利润中心，但并非所有利润中心均为战略业务单元，利润中 J 自是否能成为战 略业务单元要视其业务性质是否符合集团公司的总体发展战略。 与 6S 管理体系相适应的组织结构，主要有以下一些特点:第一，组织结 构不是根据法律表现形式进行划分的，任何一级利润中心应该具备独立完整 的

9、业务体系，独立制定业务发展战略，可以独立核算(或模拟独立核算)至 净利润或经营利润。第二，不同法人主体经营相同业务或产品，或者一类业 务由不同法人主体共同完成(如产、供、销各自为独立公司等)，则应合并 为一个利润中心;一个法人主体同时经营两类或多类不同的业务，则应拆分 为两个或多个利润中心，共同发生的费用按合理的原则进行分摊。第三，一 个大的利润中心内的业务细分应遵循同口径标准，如医药利润中心可下分工 业、分销、零售等，工业又可细分为西药制剂、中成药等，可以将利润点设 为:工业一西药制剂、分销等，而不是:西药制剂、分销。第四，依附性公 司不作为独立利润中心。如工业企业的具有独立法人资格的销售公

10、司不宜作 为利润点(属于工业的销售环节)，应与工业公司合并为一个利润点;但其 附带进行的代销业务则应作为独立的利润点(属分销业务)。第五，综合性 公司一般不作为利润中心，直接对其下属有独立业务的企业划分成利润中心。 出于上市或融资需要而成立的综合性公司类同于特殊目的工具，如要成为单 一利润中心则需要对其属下业务进行大类整合和协同归类。例如:华润创业 有限公司属于华润集团内专业从事零售及消费品的战略业务单元，是一家在香港上市的公司，同时也是一家综合性公司，因此在划分利润中心时，将其 下属的华润雪花啤酒(中国)有限公司、华润零售(集团)有限公司、五丰行有 限公司和华润饮料(控股)有限公司直接划为一

11、级利润中心。第六，利润中心 通常以所属业务命名，具有鲜明的业务属性。利润中心的划分与考核评价等 管理口径应保持一致或逐渐达成一致。 从华润集团对组织结构的划分来看，实际上是对本文 3.2.2 中所述的三 种划分方式进行了有机融合，这种融合考虑了自身的管理需要，也符合公司 的战略需要，并且这种融合也是有层次的，因此也更有效。首先，公司根据 行业特点和是否具有完整的业务体系，是否能独立制定业务发展战略等标准 划分出战略业务单元，这一划分标准站在了战略的高度，有利于战略的制定、 实施、监控。这一划分标准是组织结构划分的主线，也是第一要素。其次， 在划分出战略业务单元基础上，按照业务细分和经营责任再进

12、一步划分出多 级利润中心和利润点，这是组织结构划分的辅线，是第二要素。对利润中心 的划分则既包括了对战略业务单元的进一步划分，也包括了集团内非战略经 营单元的其他业务和资产。利润中心可大可小，利润点可能只是某一公司中 生产某一产品的部门，而一级利润中心可以视为在集团公司中经营某一行业 所有业务的类似于次级控股公司的二级专业化企业集团。在这一划分过程中 并未以外在的法律表现形式作为主要的划分标准，仅仅只是把公司作为一项 考虑因素，提出了使得业务单元的划分与法人单位逐渐趋于一致的设想。 4，2.2 集团公司与利润中心的管理功能定位 华润集团的“集团多元化，利润中心专业”的整体战略和利润中心的业 务

13、战略要能有效实施，明确集团公司和利润中心的管理定位是非常重要的关 键因素。 (1)集团公司的管理功能 华润集团作为多元化控股公司，按照管理主要资产、主营业务和主要利 润来源，行使对战略业务单元和一级利润中心的统一管理权力。集团的职责 主要有以下几个方面:第一，战略发展，根据利润中心建议确定各利润中心 的发展速度、规模、方向;第二，重要人事任免，决定主要利润中心总经理 及领导成员的组成;第三，负责制定会计政策和财务管理制度，负责重大资 产的处置审批;第四，负责投资决策，集团公司作为统一的投资中心，决定 投资方向和投资规模，利润中心具有投资建议权而没有最终决策权;第五， 预算审批和业绩评价考核，审

14、核和批准各公司上报的预算，考核各利润中心 和高级经理人员的经营业绩和绩效;第六，审计职能，强调战略执行审计、 业绩真实性审计、法规和制度的遵循性审计;第七，协调内部资源，统一调 度配置内部资源，加强战略协同性;第八，负责企业形象，打造统一的企业 形象，挖掘企业价值内涵。 (2)利润中心的管理功能 利润中心的责任是确定自己的业务竞争战略，并在批准的业务战略下和 年度预算内行使充分的经营自主权，最重要目标是为集团贡献利润和现金 流。核心管理功能有以下几个方面:第一，制定利润中心自身的发展战略， 行使利润中心日常经营管理权;第二，按照确定的利润中心管理模式(利润 中心一般采用直线职能式的管理模式)进

15、行管理，确定一级利润中心一般管 理人员及下级利润中心管理人员的组成;第三，按照 6S 管理体系的要求和办 法审核下级利润中心的预算，并对下级利润中心进行评价考核;第四，与专业化经营有关的充分的资金调动权。 4.365 管理体系的核心理念及 6 个 S 之间的内在关系 在许多稍具规模的企业中，一般都不会少于六项以上的管理制度体系， 但为什么华润集团选用了这六项管理体系呢，这与 6S 管理体系的核心理念和 内在的一体化和系统化相关。6S 管理体系的核心理念可以描述为:是将华润 集团的多元化业务与资产划分为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中 ，口业务战路的构遭、然实、监控、评价与考核的一整套管理

16、体系。6S 管理体 系如图 4.2 所示是从战略开始的，涵盖战略制定、战略实施和战略评价与考 核等整个战略管理过程。其中业务战略体系构建和确定战略，全面预算体系 落实和分解战略，管理报告体系和内部审计体系分析和监控战略，业绩评价 体系和经理人考核体系则引导和推进战略。 65 体系的应用能否成功，依靠的不仅是实施某一项制度，而是实施一体 化和系统化的六个管理体系管理，形成系统组合优势。如果各项制度缺乏相 关性，那就失去了 6S 管理的功能，形不成一致性的协同管理，无法形成完整 的管理体系，难以发挥整体效应。许多企业的管理制度通常是孤立存在的， 缺乏匹配性和一致性，甚至出现许多的不协调，形不成管理合力。而 6S 管理 系统不是单项职能的简单汇总和无序集合，其独特之处正在于其形成了一个 紧密联接、环环相扣的管理链条。下图为集团公司通过 6s 管理体系管理流 程和系统支援构成了对利润中心的一体化的管理，这一闭环的 6S 管理体系正 是华润集团能够对利润中心实施有效管理的关键所在。 4.465 管理体系的创新与特点 65 管理体系所具有的独特优势对华润集团这样一个股权关系复杂的多元