广东燕京： 在“废墟企业培训”上起舞

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1、广东燕京：广东燕京： 在在“废墟企业培训废墟企业培训”上起舞上起舞广东燕京，这家曾经险些被燕京啤酒忍痛卖掉的“鸡肋企业” ，只用了短短 1 年时间，就实现了扭亏为赢的跨越，其原因何在？燕京啤酒，曾经创造过销量增长数十倍的奇迹。在啤酒王国中演绎过一段精彩绝伦“京华烟云” 。 同样耐人寻味的是广东燕京，这家曾经险些被燕京啤酒忍痛卖掉的“鸡肋企业” ，只用了短短 1 年时间，就实现了销售从 1 万吨到 4 万吨，从亏损 4000 万到扭亏为赢的跨越。 广东燕京已经成为燕京啤酒营销创新的一个缩影。 诊断“问题市场” 尽管今天在华南市场风生水起，但广东燕京的最初状况却令人堪忧。在燕京啤酒的计划中，广东燕

2、京计划与湖南燕京、江西燕京共同组成华南事业部。可是，这 3 地消费环境不同，企业资源不同，共同筹建燕京华南事业部的设想根本没法实现。最终广东燕京独自承担了建设华南事业部的重任。然而，广东燕京却存在诸多问题，俨然一个“扶不起的阿斗” 。 产能：广东燕京的设计产能为 10 万吨，可最初的销量仅为 1 万吨，这造成了极大的浪费。 现金流情况：投入大，产出少。在华南区销售两年了，竟然亏损 4000 万元，资金链也趋于紧张。 产品线：广度和深度都有所欠缺，中高档产品开发不力。 定价：沿用青岛啤酒的底价操作制，结果却陷入价格战，导致产品利润微薄。 销售区域：缺乏“根据地” ，遑论区域拓展。 渠道：广东燕京

3、想模仿青岛啤酒的大客户制,却遭遇水土不服。 团队：虽然从青岛啤酒华南事业部“倒戈”过来八十多人，但富有创新精神的人才仍然匮乏。 剥茧抽丝，发现核心问题 毋庸置疑，广东燕京存在的问题几乎涉及企业营销的各个方面。但是，如果头痛医头，脚痛医脚，找不到问题的核心，纵然能解决个别问题，也很难使广东燕京有大的改观。燕京的核心问题在哪里呢？经过剥茧抽丝，几个核心问题逐渐浮出水面： 销售区域不聚焦：广东燕京在没有任何根基，资源有限的情况下，并没有聚焦一个或数个市场。而是将“网”撒得过宽，经销商管理方式粗放，产品不动销，渠道面临的问题也越来越多。 品牌影响力有限：燕京作为北方品牌，在华南市场的影响力有限。因此，

4、在营销策略上就不能照搬“青岛”等知名品牌，而应当因地制宜，顺势而为。 缺乏本地化产品：多年来，广东消费者已经习惯了珠江纯生的传统口味，产品没有卖点，到市场上肯定没出路。广东燕京在产品上急需创新。 价格策略失当：靠价格战，复制青岛啤酒的底价操作制，并不适合燕京。 当然，广东燕京存在的问题不只这些（还有诸如人员、目标、管理、绩效、终端、推广、合作、流程等方面的问题） ，但是，以上4 个是最基本、最核心的问题，是掣肘广东燕京啤酒发展的根本性问题。解决了这几个问题，就等于叩开了市场之门，然后，就可势如破竹地推进各种营销计划了。 系统方案打基础 广东燕京的上述 4 个问题，并非是孤立的，而是有着内在联系

5、。为此，我们制定了：区域产品渠道运作管理体化解决方案。 在销售区域上：将珠江三角洲作为首批重点销售区域，并且将佛山、广州的部分区域、东莞部分区域设定为基地市场，在销售费用上给予倾斜。同时，在这些市场塑造品牌、推出新产品、建立合理的价格体系。 产品策略：依据华南市场的消费偏好和竞争格局，进行产品金字塔体系设计。对原主销产品进行拔高升级的同时，着力打造符合珠江三角洲地区消费者偏好的新产品。两款新产品在功能上还进行了区分。意在通过打产品“组合拳” ，提高产品的竞争力与影响力。 价格策略：虽然青岛啤酒的底价操作制在华南市场屡试不爽，但这种定价方式并不适合燕京。毕竟，在品牌影响力上（华南市场） ，燕京不

6、如青岛啤酒。因此，广东燕京应果断舍弃原来的底价操作制，设计全新的价格体系。我们针对燕京啤酒的新产品需要培育的特点，在价格上设定了“操作空间” ，既能确保公司政策的统一性，也给业务人员留下了灵活操作的空间，便于解决进店销售问题。 渠道策略：毫无疑问，原来的大客户制，不适合啤酒这个典型的快消品。销售区域、产品线、价格体系都逐渐明晰之后。我们逐步启动了深度分销模式，推动渠道下沉。我们对渠道进行重新规划之后，改进了现行的经销商管理制度，强化了经销商终端销售和服务职能，并且在考核制度上作出了相应的调整，意在调动经销商的积极性，快速打开市场。 品牌策略：我们对品牌进行了更加清晰的定位，注入了时尚、个性、新

7、鲜、大气等元素。在传播上，由于此前企业亏损，费用有限。因此，在媒体选择上，我们放弃了花费较高的电视媒体，改从终端直接入手进行传播，贯彻“终端品牌一体化”的思路。 由于广东燕京此前亏损较大，我们在设计营销策略时，自行设定了费用红线，争取实现投入产出最大化。与此同时，我们推行终端品牌一体化、推广传播一体化、区域一体化联动、产品体系一体化策略，为广东燕京的扭亏为赢打下了坚实的基础。 样板市场寻突破 考虑到燕京啤酒在当地的影响力，我们没有选择广州、深圳等竞争激烈的一线城市。而是选择佛山作为突破口。 营销策略的有效执行，离不开一支有着强大执行力的“营销铁军” 。为了实施我们的营销计划，我们培养了 3 支

8、新队伍：第一支：我们新招了一批业务员并对其进行体系化培训。第二支：整合经销商资源，建立和谐共赢的厂商关系，对经销商进行培训，切实提升其营销能力。第三支：对原促销队伍进行全面培训，使其充分理解我们的营销策略。至此，有了阵地（样板市场） 、有了人员（三支队伍） 、有了车辆、有了战略和策略，以及较为完善的行动方案，我们信心十足。 在计划实施过程中，我们展开了“非常营销” ，当几乎所有的啤酒企业都聚焦于纯生时，我们反其道而行之，不推纯生，而是别出心裁地推出“鲜啤” 。在定价上， “鲜啤”比纯生啤酒低，但在促销力度上却高于后者。例如，我们推出了“买啤酒送钻戒”的产品上市推广手段，借助厂商联动，辅以促销小

9、姐的终端促销。只用了短短 3 个月，就取得了佛山“攻坚战”的胜利，成功打破了珠江啤酒、金威啤酒等主要竞争对手的封锁。 随着销售区域的不断拓展，我们不断总结成功经验，并将之复制到新的市场上，从而取得了多地滚动发展的良好态势。 车销：“老办法“打开新局面 成功的战略是成功的基础，而真正的市场拼杀是由细节组成。我们在开拓市场过程中，演绎了不少经典案例。其中一个便是，我们依靠传统的营销方式“车销” ，打开了新局面。 为了顺利打开市场，我们策划了“开往春天的地铁”大型车销活动，逐级推进，最终覆盖了整个珠三角地区。 我们为每辆车配备了 34 名营销人员，在每辆销售车上，我们集成了区域开拓、进店铺货与新产品

10、上市、形象推广、促销活动开展、服务改进、终端摸底与签售等职能，进行逐条线路、逐个区域的滚动式销售，形成了“移动的终端” 。 后来的事实证明，车销这一老办法打开了新局面。 针对样板市场佛山的各个镇，我们从各个大区抽调了 6 辆依维柯进行移动销售，并对铺货、安排赠品、物流配送等方面进行了周密安排。 车销计划由广东燕京总经理亲自挂帅，推进了半个月后，整个佛山的终端覆盖率超过 70%。 销售车辆经过之处，促销小姐、新产品进货折让政策、消费者赠饮和促销活动次第跟进，不断夯实车销所带来的效果。 车销，也使广东燕京啤酒的原业务人员有了前所未有的触动，大家逐渐理解原来啤酒销售是要这样做的，基地市场原来是这样炼

11、成的。总结：六大创新模式 年终岁末，燕京总部将广东燕京的成功归结为6 个创新： 模式创新：打破了原有的底价操作制、大流通批发、产品价格折让制。将全新的体系导入，不是改良而是变革。实现了从粗放式操作到精细化操作的全新变革。广东燕京成为整个燕京啤酒集团的榜样。 产品创新：燕京啤酒集团公司的全国各地的产品，都以北京区域的清爽燕京，即“普京”为基础进行销售。广东燕京从本地实际情况出发，开发出了口味与纯生相近的“鲜啤” ，并将它作为主打产品，迎合了华南市场，扩大了操作空间，为集团向全国发展进行了有益的尝试。 渠道创新：从传统批发到深度分销，并且沿着基地市场向外逐步渗透，实现了区域滚动的市场发展思路。这是

12、对传统渠道的变革，推动燕京啤酒集团的销售升级。 推广创新：在产品推广上，让每个销售人员在权衡餐馆进店费用后，自行决定是否进入，实现了真正的全员自主营销，这是一个极大的创新，解决了费用预算与使用的难题。 传播创新：广东燕京在传播上采取了“终端品牌一体化”的新模式，大大提升了费效比，使每个终端店既是销售点，也是传播点，也是营销点。 区域开拓创新：广东燕京在区域开拓上采取了逐级开发模式。这一模式不仅是燕京啤酒进行区域开拓的典范，也成了集团进行全国拓展的有效手段。 目前，广东燕京的成功经验已被复制到湖南长沙、衡阳等市场。当然，我们更应欣喜地看到，整个啤酒行业的营销能力在近年获得了长足进步，无论是雪花啤

13、酒的大分销模式，还是青岛啤酒的品牌营销、体育营销，都已成为全行业营销的财富。广东燕京的成功给我们以下启示： 不要过于迷恋经验，环境改变了，营销策略也要与时俱进，甚至颠覆以前的经验；靠“一招鲜”制胜的时代已经过去，取而代之的则是系统营销；做营销应当步步为营，不能贪大求全。营销无定式，但有套路。既然没有定式，就不要期待一个营销方案能解决全国所有市场问题；有套路，那就是先试点一个小区域，取得成功后再迅速复制到消费环境相似的区域。 广东燕京成功的经验可以用 4 个字句概括：不断创新。德鲁克说：营销即创新。置身转型期社会，消费环境和竞争格局瞬息万变，只有时时创新、处处创新、人人创新，才能不断推动企业进步

14、。绩效（Performance） 什么是绩效 “绩效”一词来源于管理学，不同的人对绩效有不同的理解。有的人认为，绩效是指完成工作的效率与效能；有人认为绩效是指那种经过评估的工作行为、方式及其结果；更多的人认为绩效是指员工的工作结果，是对企业的目标达成具有效益、具有贡献的部分，在企业的管理中常被用在人力资源的研究评估中。 绩效是组织为实现其目标而开展的活动在不同层面上的有效输出。 综上所述：绩效是成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。在企业中，员工的绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献等。 绩效的特点 它具有多因性、多维性和动态性。 1、多因性 多因性是指一个人的绩效的优劣取决于多个因素的影响，包括外部的环境、机遇，个人的智商、情商和它所拥有的技能和知识结构，以及企业的激励因素。 2、多维性 多维性就是说一个人绩效的优劣应从多个方面、多个角度去分析。才能取得比较合理的、客观的、易接受的结果。 3、动态性 动态性即一个人的绩效随着时间、职位情况的变化而变化的。