x公司质量管理体系评价与改进

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1、X 公司质量管理体系评价与改进公司质量管理体系评价与改进三、X 公司质量管理体系的评价、分析及发现的问题 (一)X 公司质量管理体系介绍 从 2002 年到 2008 年，X 公司使用的质量管理体系为 1509001:2000 版(质 量管理体系要求 。该公司 2000 版质量管理体系认证证书上的范围是“塑胶注射 成型产品的制造和组装” 。质量管理体系包含四大过程要素，即管理职责，资源 各类，产品实现，测量、分析和改进。2000 版一 1509000 引入了以过程为基础的 质量管理模式， “过程模式”是运用过程方法进行质量管理的思想和方法，它的 基本形态是:管理职责一资源管理产品实现一测量、分

2、析和改进。针对 X 公 司，对这四大过程分别说明如下: 1、管理职责:描述管理者(过程所有者)的监督活动，以确保为满足顾客要 求的所有过程步骤被遵循。例如，X 公司最高管理者要制定质量方针，确定可测 量的目标并层层落实，开展定期管理评审等。 2、资源管理:对过程提供适当和充分的资源(技能、人员、设备设施)，以 达到顾客满意。例如，人力资源方面的技能培训，基础设施包括实现产品的设备 仪器是否齐全以及工作环境状况等。 3、产品实现:包括策划、理解顾客要求、采购、生产质量控制、后勤需求 保障等步骤，以生产预定的产品。产品实现是以顾客及其期望和要求为导向的过 程，可能的通用顾客导向过程如:询价、订单/

3、需求确定、样品承认、产品生产、 产品交付、付款、售后担保、顾客反馈及处理等。例如，X 公司如何管理设计变 更、客户工程标准和量测仪器设备，如何控制产品尺寸和外观，如何制定作业指 导书和检验规范，还有库存管理等。 4、测量、分析和改进:包括对顾客要求的过程和最终产品的符合性确认， 以及通过纠正和预防措施进行持续改进。例如，实施内部审核，不合格品的控制， 纠正和预防措施，数据分析能力以及持续改进程序书等。 X 公司在以上质量管理体系的四大过程要素方面根据自身产品特点制定了 比较完备的质量手册、程序文件、作业指导书和记录表单。但是，有些程序文件 流于形式需要删减或补充，有些流程空有程序文件没有执行，

4、有些作业指导书不 够清楚明了需要完善，还有些记录表单需要细化。X 公司的质量管理体系存在诸 多问题，已经严重影响到产品质量。因此，需要分析并找出问题点，最后对症下 药持续改进 X 公司的质量管理体系。明盖和专案 Sparrow 的透明盖就是同类产品。X 公司先做 Sparrow 产品后做 13 透明盖。但是，该公司并没有将发生在 Sparrow 产品上经验教训记录下来并借鉴 到 13 透明盖产品上，导致类似问题重复发生在 13 透明盖产品上。补充说明一点: 该公司在生产 13 透明盖时，原先生产 Sparrow 产品的部分老员工已经离职。鉴 于 X 公司员工存在一定程度的离职率，建立一个作业程

5、序来管理先前生产的产品 的资讯并使之得到有效应用显得十分必要。显然，X 公司先前生产的产品的相关 资讯没有得到有效传承。 3.5 分析 X 公司主要生产塑胶件，有的产品有后加工，有的没有。这些产品 在客户端都是用来组装的。因此，实施关键尺寸检验和组装适配验证十分重要。 否则，如果产品到了客户那边组装时有干涉或其它不合格问题，就会为双方带来 损失。X 公司虽然实施了关键尺寸检验和组装适配验证，但并没有按照客户规定 的频次来执行。这很可能造成不合格品成为漏网之鱼流到客户一边。 3.6 分析基本上，X 公司的产品在生产的全过程中有适宜的方法识别产品及 其状态，但并没有确实依据执行。塑胶成型产品上一般

6、都有通过模具成型出来的 表明其生产年月的标识以便追溯。其中，月份在成型模具上一般有两种方法来表 示:指针法(指向 1 到 12 某一月份数)和打点法(一月份只打一点，12 月打满 12 点)。但环胜 SQE 在 X 公司的来料中发现外箱上的制造月份与箱内产品上月份 不一致。究其原因，是模具课员工没有及时在模具上转动指针使其指向正确的月 份而造成的。 3.7 分析 2008 年 7 月，环胜的质量体系评价小组在对 X 公司的实地评价中 发现其色差仪的“下次校验日期”为 2008.6.20，很明显该日期己经超过有效期。追问品保课长是否有制定仪器校验计划来管控量器具、仪器和专门的实验设备的 验证与校

7、验，她回答说没有，承认这是一项较大的缺失。 3.8 分析游标卡尺是 X 公司最常用的一种量具。X 公司针对游标卡尺、三次 元量测仪等准备了专门的测定量器具再现性及再生性 G 既 R(Gauge Repeatability 2.没有作业程序将先前生产的产品所获得之资讯展开至目前或未来类似性 质之产品; 3.没有依照客户规定之频次对产品实施关键尺寸检验和组装适配验证; 4.没有在产品实现的全过程中确实依据执行产品识别的动作; 5.没有计划将量器具、仪器和专门的实验设备纳入定期的验证与校验; 6.没有程序定义对量器具、仪器和专门的实验设备进行控制，以保证其准确 性和精密度; 7.没有建立同类产品的

8、QC 管制计划。 (五)对测量、分析和改进的评价及分析并列出问题点从表 5 中可以看出:4.3、.4。4、4.7 和 4.8 这 4 项得分为 0。那么，这 4 项 都存在缺失。依次分析如下:4.3 分析与质量相关人员要求能准确识别不合格品，特别是对出货检验 OQC 人员，这种快速准确的识别能力尤其重要。因为，如果有不合格品从她们的眼皮 底下溜走，就会流到客户那边，从而造成 X 公司质量成本中外部损失成本的增加。 对出货到环胜的 13 系列透明盖，该公司工 QC 在进料抽检时经常发现不合格率达 到判退的标准，原因就是太多的不合格品逃过了 X 公司 OQC 的眼睛。这表明 OQC 对不合格品的识

9、别能力较差，存在误判。 4.4 分析 X 公司经常被环胜要求写 8D 报告，加上工程课工程师的不良分析 报告以及生产部门员工自己对不良的分析等，种类繁多。不良分析及对策要及时 反馈到所有相关责任部门及其所有相关员工，矫正措施才有可能被适时执行。但 品保课在收到客户 8D 报告要求时基本上都不发给工程课去分析，自己分析后给 客户发报告时也不会抄送一份邮件给相关部门主管。针对成型生产中塑胶件第一 次出现的某项不良，有时白班的调机技术员自己分析并找到了原因，也及时纠正 了不良，但他忘记交接给晚班员工，结果同一问题在晚班再次发生时，晚班调机 员又要花费时间自己去摸索。这说明 X 公司还没有形成系统或规

10、定相应流程来处 理不良分析及反馈这个问题。 4.7 分析根据新 QC 七大手法之矩阵图法的分析方法，从表 6 可以看出，不 合格数量出现最多的不良项目是“削伤”;时段分别分布在 C，F，H，K在 L 时段，员工想着端午节还加班了一天 12 小时，赶紧削完产线的产品以便及时下 班休息。经过与该透明盖之前的合格率状况进行横向比较得知:6 月 7 日和 8 日 这两个班次削伤的不合格率最高。这进一步验证了上面的分析。以上是笔者在 6 月 9 日根据成型课的生产日报表数据用矩阵图法所做的分析。但 X 公司与质量相 关人员并没有学会分析来自成型课监测到的数据并找出削伤不良突然攀升的原 因。他们只知道:在

11、这两个班次成型课削伤的不合格产品数量很多。 4.8 分析环胜公司在对 X 公司的质量管理体系做文件稽核时，曾要求该公 司提供持续改善之程序书。他们有相应的二阶程序文件资料分析与持续改善作 业程序 ，但该程序文件很简单仅有一页(如图 5 所示)。查看该程序文件的“作 业内容” ，更准确地说，该文件应该是一份关于资料分析的二阶程序文件。笔者 认为，那或许可以应付第三方认证机构的年度外部审核，但对持续改进的具体作 业毫无实际意义。持续改进的最终目的是为了不断提升产品的合格率以便使质量 总成本达到最低，即实现质量成本的优化。下面分析 X 公司质量成本状况。X 公四、X 公司质量管理体系的改进策略 (一

12、)管理职责改进策略 、整个组织必须了解和维持“品质第一”的观念 首先，X 公司总经理和各部门主管要利用一切可以利用的机会，反复向下属 宣导“品质第一”的观念并将此宣导任务列为各级主管的工作职责之一。在实际 工作中，各级主管更加必须以身作则地确实履行该质量方针，要有海尔的张瑞敏 抡起大锤砸冰箱的魄力。时间久了，员工便会潜移默化地形成“品质第一”的观 念并在实际工作中身体力行。其次，晓以利害，强化员工“品质第一”的意识， 将“好质量是产品的根本，好产品是企业的命脉”作为引导全体员工重视产品质 量的标语悬挂在生产车间和办公区域的显目位置。X 公司的三位台湾高管很清楚: 专案 Donatello 的四

13、个塑胶件在该公司生产，但其新一代产品 CSOg 的订单为什 么会被环胜公司转到其它供应商(在 X 公司的质量管理体系改善前已经发生)， 而最终客户 Wacom(环胜公司的客户)又为何从 Sparrow 专案到 13 系列一直将透 明盖及其配套塑胶件的订单交给 X 公司。因为 Donatello 的塑胶件的质量差，该 专案产品在环胜公司组装生产的整个过程中，一直都伴随着 X 公司塑胶件的质量 问题，而 Wacom 的透明盖在该公司的合格率基本一直保持稳中有升。显然，产品 质量决定了客户的取舍。正反两方面活生生的例子应该要全体员工牢记于心。最 后，品保课所有员工要在实际工作中严格执行“品质第一”的

14、方针，这本身就是 他们的工作职责。IPQC 不能因为生产部门要完成生产任务的压力就降低质量标 准把不良品混在良品中流到下一站。特别是 OQC 要把好最后的出货检验关，不要 因为市场部门的出货压力就放弃了该原则。 2、规范所有影响品质相关人员的权责 通过制定规则予以书面化并在全公司发行来规范品质相关人员的权责:(l) 品质改进小组负责推动质量管理体系和 13 透明盖的改进并评审员工上交的改善 提案。(2)由品保课、工程课、成型课和加工课课长组成质量审查委员会 QRB(Qual1tyReviewBoard);该委员会对产品质量问题如宽放、重工、修补及报 废等拥有最终的裁定权。委员会主席为品保课长。

15、(3)品保课长负责接收客户的 8D 报告需求并回传结果报告，但工程课负责主导分析不良根本原因并给出短期 和长期对策，必要时做相关验证，其它部门则全力配合工程课的这些工作。(4) 工程课负责根据客户的相关规范制定 X 公司内部的作业指导书、工艺标准和工程 图。(5)品保课根据客户相关标准制定产品检验规范，在量产阶段对产品的检验 标准有裁定权，而工程课只在试产及新产品导入阶段对产品检验标准有决定权。 3、有效地持续执行品质改善计划 对比较大的品质改善计划，质量改进小组必须首先开会讨论，会议记录者根 据表 8 的格式按照以下要求如实填写:改善计划分解成具体可执行的项目即各项 问题描述，会议检讨根本原

16、因，改善对策由各项目对应责任人给出或由小组会议 讨论后拟定，预计完成日期及责任人必须注明。该小组要定期开会(视具体情况 决定周会、双周会或者月会)检讨改善计划执行状况，对没有如期完成任务的要 限期完成;对再次拖延的的责任人上报总经理并通报批评。至于客户要求的 SD 报告，比较重大的问题可以参考上述模式执行;一般的 8D 报告由品保课长或其 指定代理人负责追踪相关部门的改进直至结案。4、层层落实质量目标 (1)X 公司每年一月上旬完成整个公司的质量目标制定，然后再层层分解 到各课(部)、各组直到每位员工。(2)质量目标要可测量就必须量化。因此， 各级各部门制定的质量目标要用数据说话。(3)每年一月底，所有员工都要设定 年度工作目标以便作为年底绩效考核的依据之一;质量目标必须包含在该工作目 标之内，并且所占分值比重不得少于巧%。如此，质量目标与绩效考核挂钩，这 当然会引起员工的重视并得到较好的执行。 (二)资源管理改进策略 、提升产品质量相关人员之相应能力 (1)旧 QC 七大手法是从事质量工作人员最基本的工具和方法，必须熟练掌 握。基于 X 公司品保课员工及品质改进小组成员对该