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1、钢铁企业如何把握客户需求 从广义上讲，与钢铁企业发生产品买卖关系或产品使用关系的企业 与个人都是钢铁企业的客户，即钢铁产品的经销商、终端用户都是钢铁 企业的客户。从狭义上讲，钢铁企业的客户应该是其产品的最终使用者， 即只有终端用户才是钢铁企业的客户。在实际工作中，多数钢铁企业所接触的经销商数量要远多于其所接 触的终端用户数量，单从钢铁企业的产品销售数量及销售额上看，经销 商基本占据其中 70%以上的份额。加之多数钢铁企业存在这样一种不十 分正确的假设，即终端客户的需求能够准确地反馈到经销商手中，经销 商再将这种需求反馈给生产企业，企业把握了经销商的需求就等于把握 了终端用户的需求。因此多数钢铁
2、企业在进行客户需求分析时，更多地 将问题的落脚点集中在经销商的业务中。钢铁企业将经销商的需求作为客户需求来对待，有利于钢铁企业与 经销商的长期合作，同时有利于钢铁企业尽快地把产品销售出去，加快 资金回笼及流动速度，将企业库存转为市场存量，规避市场风险。但从 钢铁企业的长远利益看，容易忽略对产品终端用户的开发与合作。笔者 认为，经销商需求与终端用户需求有着显著的差异性，如果钢铁企业立 足于通过把握经销商的需求来把握终端用户的需求直至市场需求，这种 做法在一个较长的市场周期内(一般至少一个季度)是有效的，所得到的 客户需求基本上能够定性描述；但如果想把握客户在短期内(如一个月) 的需求，则这种做法
3、显然有失准确性。经销商需求与终端用户需求有着质的区别经销商需求与终端用户需求有着质的区别一、经销商与钢铁企业都是同一产品利益下的分配者，他们之间是 控制与被控制的关系。经销商本身对产品并没有直接使用的需求，其需 求是典型的市场利益驱动下的需求，其基本特点有：1.钢铁企业的产品出厂价加上运费要低于经销商与终端用户的最终 交易价。2.经销商对该类产品的资源量能够有效控制。3.经销商要拥有固定的用户资源，即使是经营建材的经销商，也要 对本地区的建筑市场进行渗透与控制。4.产品数量预期价格产品数量(出厂价+运费+产品仓储费+管 理费用)+货币同期利息，那么经销商将减少订货，如果前者远远小于后 者，经销
4、商则有可能抛售商品；反之，经销商则加大订货量，如果是前 者远远大于后者，则经销商有可能囤积商品。5.同一地区的经销商之间的竞争是直接的，但也是相互依存的，经 销商有可能对钢铁企业、终端用户采取统一的行动，以期获取更大的利 润；但个别经销商也会通过倾销的方式来“搞垮”同地区的经销商，以 期实现区域性垄断。由于经销商所要获取的流通利润与其买入价与卖出价的“价差”及 所经营的产品数量密切相关，因此所有的经销商都希望自己的买入价加 上运费后永远低于自己的卖出价，而且差距越大越好，同时希望能够对 多个钢铁企业的某一品种在某一区域形成垄断经营，或对某一钢铁企业 的一个或多个品种形成垄断性采购。为达到这样的
5、目的，经销商常常采 取如下措施：1.在钢铁企业与终端用户之间制造“交流障碍”，使双方拥有的信 息在内容、时间上不对称，如对钢铁企业在关于最终交易价格、交易数 量等信息的传递趋向于“需求萎缩”，对终端用户关于钢厂的供应量等 信息的传递尽量趋向于“供应短缺”。通过信息的不对称，实现产品供 价与需求价在时间上的不同步，从而保证采购数量没有变化但利润却在 增长。2.在注重与钢铁企业的合作中争取价格优惠、数量优惠的同时，自 己手中还要掌握住一批为钢铁企业所不知的下游经销商或终端用户。3.在资金情况允许的条件下，尽量经营多材质、多规格的钢材，以 期降低市场风险。4.充分利用钢铁工业流程化作业周期长、产品运
6、输周期长、签订合 同时间与产品交货期存在着时间差等特点，在经营中进行“炒作”。钢铁企业从自身利益出发需要避免个别经销商对自己产品的垄断性 采购，控制流通渠道，钢铁企业一般对经销商要限量采购，并努力将大 经销商数量控制在一个合理的范围之内。如果假定因市场供求所决定的 最终交易的均衡价格在某一地区的一定期限内相对稳定，那么钢铁企业 所失去的利润就是经销商所得到的收益，他们之间存在着为同一块“蛋 糕”进行利益分配的问题，因此钢铁企业与经销商之间存在着控制与反 控制的关系。二、终端用户与钢铁企业之间是基于对同一产品使用价值的认可而 建立起来的生产与使用、服务与选择的需求关系。终端用户是因产品的使用价值
7、能够满足其再生产或服务的需要而对 某类产品产生需求，对产品的选择是基于产品的性价比。1.终端用户对普通钢材的选购首先关注于产品的性能是否能够满足自己的再生产需要，如果只有一家产品符合自己工艺、技术的要求，那 么该产品价格只要在其所能承受范围内，无论多高，终端用户都会购买。2.如果多家钢厂生产的产品都能满足用户的要求，此时用户对产品 选择的依据将是产品的交易价格。3.终端用户出于保证企业连续化生产、降低企业库存等原则，对供 货的连续性、稳定性、长期性有着较为严格的要求。4.从经销商手中购买产品的终端用户，对终端交易价的关注程度要 远远大于对钢铁企业出厂价的关注程度。因此，经销商与终端用户之间存在
8、着需求与动机的不一致，经销商 需求从长期看可以大致地反映出用户的需求，但如果将时间缩短(以月 计)，经销商的需求则代表不了终端用户的需求，所以钢铁企业在进行 客户需求分析时，要对经销商与终端用户给予区别对待，以把握终端用 户需求为根本，对经销商需求则要进行甄别。如何把握经销商的需求如何把握经销商的需求探寻经销商的需求并不是要一味地满足经销商的需求，而是把握其 需求，适度满足其需求，进而控制其需求，实现产品销售渠道的优化。用博弈的方法来研究经销商所反馈的需求信息。钢铁企业不能把经 销商简单地作为客户来对待，对经销商应立足于合作与控制。在掌握经 销商的采购品种与数量的同时，更要掌握经销商的出货情况
9、及最终交易 价。在钢铁企业没有能够对经销商进行有效的控制时，经销商购买规律 的实质是围绕终端用户的需求所进行的市场流通领域内的经营与“投机” ，因此必须用博弈的方法去分析经销商的需求，以便定出最合理的出厂 价格，在实现企业效益的最大化时给予经销商相对的“优惠”，实现企 业与经销商关系的优化和利益的“双赢”。经销商需求的最直接表现是对所期待、所要购买产品的数量、价格、 运输的“优惠”要求，这种要求因经销商所经营的产品品种不同、经营 规模的不同、经营区域的不同而有所差异。企业应建立经销商档案，对 经销商进行详细分类，并准确地判定某一个经销商是要长远发展还是谋 求“短期赢利”，据此预测不同类别的经销
10、商所具有的需求差异。如何把握终端用户的需求如何把握终端用户的需求钢铁产品是诸多经济领域中的必选材料，从一定意义上讲，钢铁产 品是经济流通中的“中间产品”。如果钢铁企业把自己的终端用户划分为一 个个实体，从技术上及销售业务上讲是不可行的，对终端用户的需求分 析必须是“整体性”的分析，在探究整体性需求的基础上再研究部分用 户的个性化需求。研究终端用户的整体需求，笔者认为应当是从长期需求和短期需求 两个方面入手。1.对终端用户需求进行长期性预测，关系到钢铁企业的营销战略及 中长期营销策略的制定，而且对长期需求的预测基本上是宏观的，描述 方式也基本上是定性的。工业品市场受国家经济政策、宏观经济形势的影
11、响非常大，因此企 业需要对与终端用户需求紧密相关的环境因素(包括国家的经济前景、 技术发展、竞争态势、政治法律状况等)进行分析，特别要关注商业协 会发布的有关信息，以此预测行业客户的整体性需求。由于多数钢铁产品是其他经济领域的基础原材料，钢铁工业的兴衰 很大程度上取决于下游相关行业的发展，如汽车、家电、机械制造业、 石油业、集装箱业等。钢铁企业要重点分析与自己业务紧密相关的下游 行业的发展态势，以此确定此行业内本企业用户的共性需求。2.对终端用户需求的动态性把握，关系到钢铁企业营销策略的制定 与实施。必须了解各个产品的主要终端客户是谁、他们如何选择产品、他们 为什么选择某一商品、他们在哪里购买
12、、他们何时购买等基本情况。还 要了解客户的自然情况，如客户所在行业及行业特性，客户所在的区域、 区域内同类竞争者的相关情况，客户企业的生产规模、企业发展战略、 影响采购的主要人员(采购员、采购决策者、采购品使用者、采购过程 中的技术人员等)等。通过存储尽可能多的终端用户数据并借助于相关 的数据分析软件，较为准确地预测某一客户群体特殊的消费行为及消费 趋势，及时地调整本企业的营销策略和产品结构。为了解终端用户的需求，钢铁企业的营销体制及营销网络都要作适 当的改造或调整，对与钢铁企业直接发生业务往来的终端用户建立用户 数据库，并尽可能地将间接性发生关系的终端用户纳入到这个数据库中； 强化对终端用户的跟踪走访、服务等方面的工作力度；扩大直复营销的 顾客范围；强化与潜在的终端用户的“网络链接”。总之，把握终端用户的需求是企业把握市场需求的关键，把握经销 商需求则便于企业制定灵活的市场营销策略、有效控制营销渠道。钢铁 企业对客户需求的把握程度关系着其在市场竞争中能否处于战略上的主 动性。因此，钢铁企业加强渠道管理、强化与终端用户的联系及伙伴关系的建立将会成为一种发展趋势。
