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1、美日两国企业人力资源管理模式的融合趋势美日两国企业人力资源管理模式的融合趋势 一般认为，美国和日本企业的人力资源管理模式是西方国家企业人力资源管理的两种截然不同的典型模式，但是 90 年代以后，人们发现，美国和日本的企业在人力资源管理方面有着越来越多的相同之处，也就是说，这两种不同模式之间呈现出一种相互融合的趋势。事实上，早在 70 年代中期这种融合趋势就初露端倪，它表现为美国企业对日本制造企业人力资源管理“以人为本”模式的研究、学习和吸收；到了 90 年代这种融合趋势更为明显，不过这次则主要表现为日本企业对于终身制为基础的人力资源管理模式的反思，以及强调市场的劳动力资源配置中的作用和企业内部
2、人才的竞争性。所谓人力资源管理的美国模式，是指以注重劳动力资源的市场配置、任意就业政策、实行制度化的管理、对抗性的劳资关系和强调物质刺激的工资制度为特征的人力资源管理模式，它是现代企业制度、资本主义的大规模生产和精细严密分工的产物。具体来说，美国模式具有以下特点：具体来说，美国模式具有以下特点：（1）强调发达的劳动力市场在调节人力资源配置过程中的作用。作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，劳动力市场的竞争极为激烈， 美国企业对人力资源的需求几乎都是在劳动力市场上得到满足。无论是总经理、高层管理人员、技术人员、还是生产工人，都是通过在市场上刊登广告经过规范的筛选、招聘程序来
3、进行聘用。劳动者则根据劳动力市场的动向，通过在专业、毕业学校、兴趣爱好、与人交往的能力等方面的竞争来获得相应的职位。雇主可以任意招聘或解雇一名雇员，雇员如对现有工作不满意，或是发现了更理想的就业机会，也可以毫不犹豫地另谋高就，这被称为“任意就业政策”。这种基于短期的市场买卖关系的政策使得美国的职工对企业忠诚度较低，流动性大，企业员工的稳定性较差；（2）有着详细职业分工的制度化管理。美国企业与日本企业在管理上最大的区别是职业分工极为细腻，全国各行业有 20000 多种职称。这种职业分工对企业招聘新的员工、评定工作成绩、合理地制定员工工资水平和评级提级等打下了基础，也为美国公司管理的高度专业化打下
4、基础。专业化和制度化加上注重市场调节的人力资源管理，使该企业在招聘或其他员工时，较为注重员工个人表现，不搞论资排辈，员工在垂直的上下职位中流动性大，这样，在人力资源管理中有较大的回旋余地。新职工只要能在工作中做出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不像日本企业那样论资排辈四地“熬年头”；（3）强烈物质刺激为基础的工资福利制度。美国企业在人力资源管理中极为强调物质刺激的作用，这也是美国企业管理“泰罗制”传统的沿袭。美国公司内部工资制定的基础是职务分析，公司在制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。在这种制度下，优秀员工和落后员工之间的工资福利差别相当大，高层
5、经理的工资和普通员工的工资待遇可以相差几十倍。此外，为刺激员工的积极性，美国企业有着多种多样的奖金，如对高层经理由股票期权、股票增值计划等，对一般员工也设立了表现奖和员工持股计划等；（4）对抗性的劳资关系。美国，资方认为，工人要求增加工资，组织工会，保障就业，是通过政治力量对企业根据市场规律经营的自主权的侵犯，企业及其管理者认为，不能随便向工人和工会让步，而要尽量打击和削弱工会的力量。由于日本传统文化和资本主义发展道路与美国存在巨大差异，日本在人力资源管理模式几乎在所有方面都与美国不同，如日本企业大多数实行稳定的就业政策，即终身就业制，这种制度可以使员工工作稳定，提高员工对公司的忠诚度，特别有
6、助于公司对员工进行长期培训；实行论资排辈的职位管理办法；日本的工资福利政策特别重视公平和合理的原则，而不是强调员工之间的工资福利差距，不过分强调员工的短期表现，而更注意其工作态度、进取精神、与人合作的能力等方面；劳资关系是合作性的，员工在企业终身就业使员工个人利益和企业利益紧密相连，企业工会对企业不采取对抗性的态度，企业中工人的工资有 1/4 左右采用分红的形式，随企业盈利状况而改变。此外，与美国企业较重视高层经理人员的短期培训不同，日本企业重视对所有职工的长期培训。随着美国和日本企业在国际市场上的竞争日趋激烈，美国企业和日本企业在竞争之间发现了自己人力资源管理模式的不足，都在相互吸收对方的长
7、处，弥补自己的短处，因此，上述所说的美国模式和日本模式事实上已经发生了很大变化，不过这种变化在 90 年代以前颇有一点“三十年河东，三十年河西”的味道。70 年代以前，由于美国企业在世界市场上占据着统治地位，美国的跨国公司在国际市场上可以说无往不胜，美国模式也就成为企业成功的象征，发达资本主义国家包括日本企业都纷纷学习美国的企业管理模式。日本企业在 50 年代以后就开始学习美国企业的人事制度模式，这一时期主要是引入人力资源管理的具体方法，如雇佣、提拔、训练、工作岗位分析制度、生产过程和人员使用合理化的方法和制度，以及劳资关系和工资福利制度等方面的管理方式。日本企业在学习过程中并没有全盘照搬美国
8、企业在人力资源管理方面的所有方法，如他们仍然坚持了工资的灵活性、注重对员工的长期培训等，后来被称为日本企业人力资源管理“三大支柱”的终身就业制、年功序列制和以企业为单位的工会制度也是在这个时期定性的。70 年代中期以后，受能源危机和货币危机的影响，美国在劳动生产率急剧下降，在国际市场上“霸主”地位受到来自日本、西欧的挑战。日本企业的管理方式显示出强大的竞争力，他们在家电、汽车、钢铁等产业对美国同行造成强烈冲击，并大举进军美国本土市场。到 80 年代中期，日本公司稳定的就业制度及小组质量管理方式在美国站稳脚跟。以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司占据了美国这个“汽车王国”国内市场 20以上，最高时
9、接近 30。美国三大汽车公司全面亏损，被迫大规模关闭生产设备，解雇工人。这种情况迫使美国企业尤其是大公司对企业的经营战略和经营管理方式进行反思。人们发现日本企业之所以生产效率高，主要的原因在于他们采取了“以人为本”的管理生产方式，系统的在职培训制度及其相对稳定的就业制度。一些著名的经济学家和管理学家如威廉.大内、罗伯特.索罗等加入到对日本企业成功原因和日本企业管理模式的研究中，推动了美国企业对日本企业人事制度的学习。众多企业中，反映最强烈的是受到巨大冲击的汽车业三巨头，他们认真研究了日本制造业就业制度、劳资关系以及全面质量管理的手段和方法。通用汽车公司和丰田汽车公司合资设厂，采用日本人力资源管
10、理模式中的劳资全面合作管理。美国在金融业和服务业开始重视对人才的培养和训练，并提高了人事部门经理在公司中的地位。之后，美国的大公司普遍注重将公司的经营战略与公司的人力资源管理结合起来，将人力资源管理放在公司发展战略的高度来考虑，“战略性的人力资源管理”成为企业界最时髦的词语。管理学家认为这是 80 年代以来美国企业管理的一个最大变化。不过，与日本在50、60 年代对美国模式的学习一样，尽管美国企业在整个 80 年代都在提倡学习人力资源管理的日本模式，但美国企业界并没有打算将其管理模式彻底“日本化”，相反，大多数美国管理学家和企业家对带着深深的日本文化传统烙印的终身就业和年序工资制仍持批判态度，
11、因为这些制度与美国的文化传统和价值观几乎是背道而驰的。90 年代初以来，美日两国企业在国际市场上的竞争形势又发生逆转，受泡沫经济破灭和经济危机的影响，日本的大中型企业尤其是金融服务业的经营绩效大大下降，相反，美国高科技企业在国际市场上则节节胜利，高唱凯歌，大有重温美国企业在国际市场上 “霸主”旧梦的趋势。企业营销利润压力迫使日本企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思，他们又回过头来重新学习美国成功企业的管理方式，以图建立一个更高效率的管理模式。事实上，我们前面讲到的日本模式和美国模式的优势和长处都是相对而言。一般而言，日本模式在技术变化不大的行业具有相对优势，而在技术变化急剧的行业
12、中，美国模式则更具竞争力。在当今国际经济竞争的新阶段，美国和日本人力资源管理模式的融合趋势更为明显。一方面，随着科学技术不断进步，发达国家进入知识经济阶段，新产品和新技术的开发速度空前加快，企业所需人才比以往更为多样化，在这种情况下，市场配置资源的作用会更加重要，因此，日本模式需要进行重大调整，他要改变原来那种不重视劳动力市场对人才资源配置、人力资源流动性差的状况，而从实际情况来看，当前许多日本企业也已经取消了终生雇佣制，还加强了企业内部的竞争，起年功序列制逐渐被打破，原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化，人力资源的流动性大大增强。所以有人说，日本企业人事制度的“三大支柱”实际上
13、已经倒下了两根；另一方面，随着竞争的加强，市场形势瞬息万变，这越来越要求企业下放决策权，而分权决策要取得较好效果，要求企业员工有着较强的责任心和自觉性，在这一方面，具有劳资关系对抗性特征的美国模式就存在较大的劣势，因此必须向注重劳资合作关系和一线职工参与决策的日本模式学习。很多迹象表明，许多美国公司也正朝着这个方向进行调查和改造。如福特汽车公司和克莱斯勒公司（现为戴姆勒克莱斯勒公司）在和其他企业联合过程中都在加强职工培训、吸收一线职工参与管理等方面已经取得了一定成效。由于企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制，而且还与该国的经济发展阶段和对外开放程度有关，因此它并没有一成不变的模式
14、，也不可能存在一个世界统一的模式，所谓的美、日模式也只是相对的，这并不排除各国人力资源管理仍保持各自的特色。从理论上来说，较为理想的人力资源管理模式是：既具有美国模式的高竞争、高效率和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感及优秀的员工素质，又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的低效率和人浮于世。从这个角度来讲，有着互补优势的美国和日本模式融合又是一个必然趋势。联想人力资源管理的评述联想人力资源管理的评述从个人魅力到制度创新 -联想人力资源管理的评述当人力资本成为企业达到战略目标的重要环节时，当人力资源成为企业资产构成部分时，人力资源日渐成为企业界的热门话题，在占高科技之先的中国
15、IT 企业里，人力资源的话题更是炙手可热。1998 年，中关村硅谷的中国企业首脑不断地喊“狼来了“，Intel 投资 5000 万美元成立中国研究中心，微软投资 8000 万美元成立中国研究院；巨额的投资之后当然是对高级人才的争夺战，丰厚的待遇、良好的工作环境、先进的管理模式等因素，对中国 IT 企业的人力资源管理形成了严峻的考验。作为中国 IT 企业的老大，联想自然也加入了这场角逐，成立中央研究院，将中国的最高级科研机构-中科院的计算机所大部分人才纳入帐下。高科技企业的人力资源管理随着最近几十年来，企业的迅猛发展，一直走在人力资源管理的前沿，国际上有关这方面的研究很多，但研究得最多的还是以美
16、国为代表的人才资源管理模式和以日本为代表的人才资源管理模式。如果 90 年代末，我们耳熟能详的企业是微软、Intel、IBM 这样的美国公司的话，那么80 年代末，我们提得最多的却是 SONY、东芝这样的日本公司。毫无疑问的是，曾经在 80年代对西方造成巨大冲击和威胁的日本高科技企业在 90 年代衰弱了。从人才资源管理的角度上去分析，我们找到了部分原因。日本模式是在第二次世界大战以后日本经济恢复和高速发展的时期里形成的，其特点是：员工与企业是合作的限制流动的终身雇佣关系，日本国家本身就是一个放大的株式会社。国家制订了相应政策，而使企业的人才资源管理法规化，日本企业此种独到的人才资源管理制度，容易形成巨大的团队精神，在日本追赶西方的 30 多年时间内，为日本经济的成功作出了突出贡献；但是当日本赶上西方，而需要自己去创新和制定游戏规则时，却发现他们引以为荣的人才资源管理模式，已适应不了新的国际经济形势的要求，终身雇佣制使企业创新能力大大削弱。美国模式是在上世纪末本世纪初形成的，在 80 年代以前美国企业的人力资源管理的基本模式是：注重市场调节，制度化管理，劳资之间
