企业薪酬管理工具训练

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1、企业薪酬管理工具训练羊是如何战胜狼的羊是如何战胜狼的如何通过培训建立竞争性企业如何通过培训建立竞争性企业资料来源:http:/贾长松是谁？q北京六君桥企业管理研究院培训师、咨询师q北京大学总裁班特约讲师、清华大学基础工 业中心E-MBA班讲师q全国MINI-MBA教育专业讲师q北京六君桥海淀培训中心、郑州六君桥、长 沙六君桥总策划q曾任著名家电零销商人力资源总监、中国世 纪创为投资集团公司HR、北京金露副总经理杠杆管理q 骆驼与兔子的故事q 猎狗与猎人的故事什么是杠杆q 四两胜千斤q 给我一个支点，我会撬动地球q 我一个人的能量再大，不如一个团队能量大q 领导的伟大就是把自己会的教会别人，自己

2、学会自己 不会的q 正金字塔与倒金字塔q 消防员与挖河工离场测试你离开办公室，你的员工在做什么q 聊天q 上网q 睡觉q 偷东西q 看报纸q 说老板坏话q 写简历q 打私人电话q 工作质量标准降低告诉他该做什么告诉他该做什么q 他的职业生涯规划有吗q 公司的发展规划有吗q 他的职业生涯规划与公司的发展规划吻合吗q 两个职业生涯规划的实现可能性q 如何在你的公司里实现他的规划q 告诉他该做什么告诉他做好的标准是什么告诉他做好的标准是什么q 告诉他从事的工作名字q 告诉他的上下级q 告诉他的职权q 告诉他的工作内容q 告诉他的工作责任q 告诉这个工作需要的素质q 告诉他完全胜任这个工作的差距q 告

3、诉他达到的目标与标准q 工作分析告诉他做的结果对他的影响告诉他做的结果对他的影响q 告诉他做好的好处是什么q 告诉他做不好的坏处是什么q 告诉他做好与做不好对职业生涯规划的影响q 告诉他做好与做不好主观与客观带来的影响q 绩效管理与薪酬管理训练他如何做好训练他如何做好q 不要把错误的人安排的错误的位置上q 让他具备做好的能量q 让他具备做得更好的能量q 让他具备传授能量的能量q 让他具备承受的能量q 培训与管理让他去做让他去做q 放心让他去做q 大量让你监督q 不要让外行人做内行事q 不要让外行人监督内行人反复教练，直到你可以离场反复教练，直到你可以离场q 现场教育q KPI技能的反复训练q

4、考试q 让他去做，做不好的再反复教练q 每个经理都是教练你可以做更应该做的事你可以做更应该做的事q 决策工作q 能胜任的工作q 度假q 恋爱q 被教练q 本职工作让他也学会离场测试，重复1-7步骤q 1、告诉他该做什么 2、告诉他做好的标准是什么 3、训练他如何做好 4、告诉他做的结果对他的影响5、让他去做 6、反复教练，直到你可以离场 7、你可以做更应该做的事 8、让他也学会离场测试，重复1-7步骤休息一下，一会回来！讨论主题q 企业战略与培训q 培训面临的挑战q 如何制定企业培训计划v 培训路径图的设计v 培训计划的制定q 如何制定培训预算q 如何进行培训的组织实施q 如何确定培训需求q

5、如何选择培训供应商q 如何将进行培训成果转化 q 如何进行培训效益评估q 如何进行培训的持续改进培训行为结果绩效时间公司的期望培训行为结果绩效时间大部分公司培训的实际情况公司培训面临的挑战企业培训有哪些误区?q 沿用大学的那套学习方法q 重业务培训轻管理培训q 针对性差q 只看重课堂气氛，不注重结果q 重知识轻技能q 忽视行为的改变q 忽视团队学习如何制定企业培训计划培训路径图:q 人力资源部根据公司发展方向，制定出所有职位的培 训路径图。向全体员工公布。q 收集所有的培训信息谈判技巧232DL3技能序号培训时间技能层次培训路径设计的指导原则q强制与自愿相结合q全员与各部门相结合q一般与重点相

6、结合 举例q 全体新员工 v 公司发展史v 公司人事、行政、财务等政策v 公司各部门介绍v 公司产品介绍v 团队合作企业文化v 个人与团队价值观v 时间管理v 职业化塑造 q 销售部门的新员工 v 产品培训 v 专业销售技巧 v 销售人员的谈判技巧 个人年度培训与发展计划q 每个员工根据自己本年度工作计划，结合培训路径图 ，制定出适合自己的年度培训与发展计划。 v 该计划连同个人工作计划一起制定。它是完成工作计划的有 力保证。v“途径”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网 上学习、工作中学习（OJT）、辅导等 姓名部门职位我本人今年 的工作目标 ：为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识

7、技能或知识何时开始何时达到途 径所需资源我个人的未 来发展目标为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识技能或知识何时开始何时达到途 径所需资源本人签字经理批准人力资源经 理审查说明：案例：找出小王的培训需求小王是通用公司的培训主管小王是通用公司的培训主管李经理：公司培训经理李经理：公司培训经理q 李经理让小王列出他认为工作所需的知识和技能小王技能需求表技能需求演讲写作预算主动管理会议谈判时间 管理授权文档处理小王的知识需求表培训政策预算流程人事管理管理知识会议流程q 列出它们的重要性（H高，M中，L低）小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动M管理会议H谈判L时间 管理M授权H文档处

8、理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程Hq 列出优先级小王技能需求表技能需求演讲H写作M预算H主动自信M管理会议H谈判L时间 管理M授权H文档处理L小王的知识需求表培训政策H预算流程H人事管理H管理知识L会议流程Hq 列出优先级后，对小王进行评估（1差，5好）小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程4q 找出最需要改进提高的地方：小王技能需求表技能需求演讲3预算1管理会议1授权2 小王的知识需求表培训政策3预算流程1人事管理1会议流程4小王喜欢怎样学习（途径”）q 参加公司举办的培训q 阅读书籍q 网

9、上学习q 工作中学习（OJT）q 辅导小王喜欢的学习方式yesno不知道小组 一对一 非正式 在岗 考试 上网 录像 听课 看书 理论 实际训练 严格的计划X X X XXXX X XXX X如何制定年度培训日历q 人力资源部根据收集到的员工年度培训与发展计划， 制定出全年培训日历，分季度安排。 新员 工培 训谈判 技巧沟通 技巧演讲 技巧压力 管理面试 技巧绩效 考核课程 单价计划 培训 人数小计预算 合计培训预算审批表如何使外训成本低效果好q 对于少数培训需求不大的专项培训，人力资源部将为 其提供外部公开课信息，部门经理选派人员参加。为 确保成本低效及效果高效，每次公开课选派1-2人参 加

10、，回来后由受训人员将所学传授给其他员工，实现 资源共享。如何让培训更有效-培训矩阵III Willing and AbleIV Willing But Not ableII Able but Not willingI Not willing and not ableABLE UNABLEWILLING UNWILLING我们是如何选择培训供应商的?n 是否适合培训矩阵的分析结果?n 如何落实学习成果?n 内容,风格和课程设计是否与课程的目标一致?n 所有的所需技能在课程中是否得当体现,并且和企业 经营目标挂钩?q 质量vs数量q 先诊断后开方q 企业经理和学员以及讲师共同参与课程设计 q 课后

11、跟踪(Follow up)举例:绩效管理课程的 举例:绩效管理课程六君桥如何实施培训q 课程公布q 课程报名q 培训政策q 教师安排q 培训结束后的行动计划q 培训记录 培训报名q 员工根据培训日历及个人培训发展计划报名参加培训 ，取得部门经理的批准。于开课前10天将报名表交至 人力资源部。 姓名部门职位申请参加课程名称此课程是否符合我的 个人培训及发展计划我为什么要参加此项 培训本人签字部门经理 批准人力资源 经理审批如何控制外部培训的费用？q 欲参加外部培训的员工（例如由于人数太少公司不举 办此类内部培训）序 号培训 内容培训目的或原因受训人员培训 方式培训 日期预计 费用备注（ 要求）1

12、23总经理 （批准）月 日人力资源部 经理 （审查）月 日所在部 门经理月 日培 训 申 请 表申请部门： 申请人： 年 月 日培训政策举例q 开课前10天停止接受培训报名申请。q 员工如果想取消已经申请的培训，务必于开课前3天 取得部门经理同意并通知人力资源部。q 缺席者记警告一次，并不得参加本季度任何培训。q 公司规定的强制培训，任何人都必须在规定的时间内 完成，否则不得转正或不得有年度加薪。q 培训费管理规则N O姓 名培训项 目培训日 期培训地 点培训 费差旅、交 通费其 它 费 用受训人 签字123456789批准： 审查： 培训教师安排q 内部讲师:公司所有部门经理都承担着教师的职

13、责。q 外部讲师:在前期没有合适的内部教师的情况下，公 司将聘请外部培训公司来讲课，在此过程中逐渐培养 自己的内部讲师队伍。公司应努力缩短此过渡期。 培训结束后的行动计划q 任何参训人员在培训结束当天都必须填写行动计划表 ，本人、部门经理、人力资源部各一份 姓名部门职位尊敬的经理：通过为期 天的 培训，我学到了以下东西：在今后的一个月内（自 年 月 日至 年 月 日）， 我将做以下事 情以巩固并应用我的所学，期待您的指导与督促：本人签字：培训效果评估q 包含三步曲：v 培训反馈表（培训结束当天）、v 行动计划实施情况（培训结束后一个月内）、v 年底培训审核（当年年底）。培训反馈矩阵IV 少数人

14、对课程有 意见III 少数人不满意需 求不在课程内容 中 II 课程内容没有能 够进行有效的表 达I 许多学员觉得他 们的需求没有得 到满足在课程内容中 不在课程内容中关键少数反馈 关键的多数反馈行动计划实施情况q 培训结束后一个半月，人力资源部跟踪参训人员的行 动计划实施情况。首先，与参训员工访谈。设计的访谈表应该包括:q 针对您的行动计划，您有哪些具体实施?q 比较您参加培训前后的技能差别， 在您实施的过程 中，您感觉课程中所学的东西对您有多大程度的帮助 ?q 您有哪些成功的应用案例?q 您希望此门培训有哪些可改进的地方?部门经理的访谈应包括:q 您觉得您的员工在培训结束后有哪些具体应用?

15、q 比较他参加培训前后的技能差别，这些应用对他本人 的工作或您部门的工作有多大程度的帮助?q 您觉得他有哪些成功的应用案例可以与别人分享的?q 在他应用的过程中，您为他提供了哪些指导q 您希望此门培训有哪些可改进的地方?年底培训审核q 年底培训审核：连同工作目标。q 除员工参加完每次培训后都与部门经理沟通自己的行 动计划、人力资源部跟踪实施情况外，年底部门经理 与员工审核工作目标完成情况的同时，同样要审核员 工的个人培训及发展计划的实施情况，从而再次为人 力资源部提供培训效果的评估。三个循环往复的过程：v针对反馈表的三天内改进v针对行动计划的两个月内的改进v针对年底审核的年度改进针对反馈表的三天内改进q 课程结束后3天内，针对课程反馈表，培训主管、人 力资源经理、培训教师组成3人质量改进小组，针对 其中得分较低的部分，分析原因，提出改进办法 课程名称培训教师培训时间参加人数总体评分培训中存 在的问题导致问题 的原因改进措施负责人开始时间结束时间通过何种 途径所需资源针对行动计划的两个月内的改进q 课程结束后2个月内，针对行动计划实施情况的跟踪 过程中搜集到的员工及经理反馈，由培训主管、人力 资源经理、培训教师、员工代表、经理代表组成质量 改进小组，针对实施过程中遇到的普遍问题，分析原 因，提出改进办法 针对年底审核的年度改进q 年底针对审核过程中搜集到