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1、KPI实战训练一、绩效管理的意义与作用 二、目标与指标 三、建立公司级的KPI 四、如何分解KPI 五、指标词典的编制 六、确定目标KPI的计分方式 七、KPI与薪酬挂钩 八、推行绩效管理所遇到的问题与对策 九、绩效辅导与面谈培训内容 公司目標及願景產業結構分析：五力分析SWOT分析競爭策略財務面學習及成長面顧客面內部程序面策略形成系統策略具體 行動化系統公司價值鏈 研發設計生產行銷配送顧客服務作業管理及分析成本管理資訊構面成本管理各項技術作業流程合理 化分析成本管理系統基礎工程系 統：以作業 為導向平衡計分卡(BSC)系統垂直整合观念平衡計分卡(BSC)1.公司目標及願景8.作業流程合 理化
2、分析5.平衡計分卡：研發7.作業管理及分析： (1)發展遠景 (2)明訂作業 (3)員工認知作業 (4)建立跨功能作業之擁有及控制 (5)規劃及執行作業改進：附加價值VS無附加價值分析 (6)建立作業基礎之績效評估制度 (7)持續性作業管理3.SWOT 分析顧客服務行銷配送生產設計9.整合性策 略成本管理 資訊構面競爭4.策略(3)內部程序面: 內部營運觀點(4)學習及成長面: 員工觀點人力資源功能6.價值鏈: 公司全部功能會計及財管功能行銷功能2.產業結構分析：五力分析(9)經濟附加價值 (Economic Valued- Added)(8)獎酬制度產品收入 、成本及 獲利分析顧客收入 、成
3、本及 獲利分析彈性品質成本產品多樣化 及組合分析(5)品質 成本時間循環 時間良好率 等其他(1)作業制成本及 管理制度產品目標成 本管理(4)目標 成本產品及顧客生命 週期成本管理(2)產能成本 及管理設備及人員之產能 成本及績效管理產品成本降 低管理(7)績效評估制度價值(6)價值鏈 分析(1)財務面： 股東觀點(2)顧客面： 顧客觀點(3)生命週 期成本一、绩效管理的 意义与作用绩效的三维影响关系战 略企业部门个人 团队管理哲学员工发展经营运作业务流程核心能力岗位职责部门职能绩效反映绩效产生管理问题策 略目 标评 价考 核合 约计 划反 馈您用的是何种绩效管理的方法？ 模糊感觉判断法 德
4、能勤绩 问题事件检验法 对事件的评价 工作事件检查法对事件的评价 行为锚定法根据工作行为评价 配对排序法两个两个比较 强行排序法 360度评估法 工作标准考核法工作标准有无达到 KPI法关键业绩指标考核 述职报告考核法 行为与结果的争论绩效管理的方式比较绩效管 理的方 式考核方式优点缺点适用范围操作注意点模糊感觉 判断法凭借感觉对下 属进行判断考核容易操作，速 度快； 所有员工运用一套 考核办法就靠一； 由于指标模糊，模 糊就意味着包含了 所有考核指标；不同人对标准的理 解可能不一致； 同一个人，对同样 的事务再不同的时 间感觉也不一样； 不同部门的员工之 间无法对比； 给员工进行绩效沟 通相
5、对比较困难；对于指标难以 量化的小范围 内的考核；要注意统一标准 ；关键事件 法 （问题事 件检验法 、工作事 件检验法 ）记录工作中的 关键事件 对作的特别好 的和作的特别 不好的工作进 行记录；以事实为基础进行 考核； 只管理异常，不管 理正常，操作成本 比较低；工作多的人容易出错 ，可能会不公平； 领导不能随时观察 下属员工的工作，有 些关键事件不好进 行比较； 不同人对关键事件 的理解可能会不一致 ；工作难以量化 的员工的考核 ；实现要对关键 事件的行为指标 进行定义；绩效管 理的方 式考核方式优点缺点适用范围操作注意点行为锚 定法类似于模糊感 觉判断法，考 核时有相应比 较明确的行为
6、 标准，按照上 级观察到的员 工的行为和行 为标准进行对 比；考核容易操作，速 度快； 一定程度上以事实 为基础进行考核 ；不同人对标准的理 解可能不一致； 同一个人，对同样 的事务再不同的时 间感觉也不一样； 不同部门的员工之 间无法对比； 领导可能无法随时 观察到员工的行为 ； 给员工进行绩效沟 通相对比较困难；适用与基层 的事务性的 工作，如： 店员；要注意统一对 行为标准的认 知；配对排序 法对下属员工进 行两两比较， 以确定最后的 排序；操作相对比较容 易，成本比较低； 可以给员工以压 力，迫使其共同随 企业成长；可能会造成人际矛 盾； 不同性质的工作很 难以进行比较； 没有明确的标
7、准；同样职位的 同种工作； 冗员较多的 企业，员工 老化的企业 ；最好结合关键 事件法，否则 很难说服员工 ；绩效管 理的方 式考核方式优点缺点适用范围操作注意点360度评 估法上级评估下 级，下级评 估上级，客 户评估被考 核者，相关部 门评估被考 核者；全方位的评估， 比较全面的评价 被考核者；对于管理部门不 利； 对于管理风格比 较严厉 的干部不 利；可以用于 KPI的参考 ，让被考核 者了解别人 或者别的部 门如何看待 自我；要结合关键事 件法操作可能 效果会更好；述职报 告考核 法；对年度，季度 ，月度的工作 的计划完成情 况进行总结 ，总结出作 的最出色的工 作和作的最不 出色的工
8、作；以计划为基础进 行评价，以事实 为基础；事先没有明确的 目标指标；企业的中层 高层管理人 员；一定要规定述 职报告的格式 ； 采取委员会的 方式为述职者 打分；绩效 管理 的方 式考核方式优点缺点适用范围操作注意点强行排 序法对下属的员工进行 排名，一定要排列 出成绩最好的和成 绩最差的；可以给员工以压力 ，迫使其共同随企 业成长；可能会造成人际矛 盾； 不同性质的工作很 难以进行比较；在企业文化允 许的情况下， 可以大范围使 用； 冗员较多的企 业，员工老化 的企业；结合KPI操作可 能会更容易说服 员工； 目标的制订的标 准要统一； 不同部门之间最 好不要直接比较 ； KPI 法事先确
9、定明确 的目标标指标标， 最后根据事实实 进行评分；以事实实为基础 ； 体现公司发发展 战战略； 体现工作重点 ； 员工对考核结 果异议议比较较少 ；操作成本比较较 高； 对管理基础础要 求高； 对经经理人的素 质质要求高；可以适用 与全公司范 围，但要 根据管理水 平而确定；明确目标标指 标标； 每个指标需 要详细详细 的定 义义；二、目标与指标目标与指标的关系 目标 = 指标族 + 时间 + 程度宏观目标； 具体目标；存在两种类型的目标什么是指标？ 指标是衡量递进程度，形容和限定被衡 量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的；指标的类
10、型 财务指标与非财务指标 超前指标与滞后指标 定量指标与定性指标 时点指标与时期指标 内部指标与外部指标 总量指标与相对指标 平均指标与标志变异指标 短周期指标与长周期指标 结果指标与过程策略指标 工作计划类指标指标的运用对比(1)指标类标类 型运用对对比财务财务 指标标非财务财务 指标标相对滞后，不反应未来；操作性好，容 易搜集到；反应企业的经营 状况； 如：利润；一定程度反应企业未来；操作性不好，不 容易搜集，需要定义； 如：员工流失率； 滞后指标标超前指标标 相对，与超前同时使用； 如：利润对 于客户满 意度相对，与超前同时使用 如：客户满 意度对利润； 定量指标标定性指标标用数字说话
11、，操作成本比较高，尤其是 非财务 指标，有些可以转换 成定性标准 ；操作中人为的因素比较多，需要细化操作 标准；成本比较低；时时点指标标时时期指标标 反应一个时点的状况；容易受到操纵； 要不定期的检查 ；与薪酬挂钩要注意；反应一个周期的状况，需要成本进行统计 ； 内部指标标外部指标标从内部找标准对比；数据容易搜集；从外部找标准对比，反应市场变 化，成 本比较高；指标的运用对比(2)指标类标类 型运用对对比 总总量指标标相对对指标标 反应总 体的数量；资源配置不同的情况 下，总量难以比较；资源配置相同情况 下，可以进行比较；反应相对情况，可以相互比较； 往往和总量指标结 合运用；短周期指标标长长
12、周期指标标 测量周期短，可以长周期测量；测量周期长，短周期测量不准确；结结果指标标过过程策略计计划指标标 最终的成果的体现；常是定量指标；反应过 程策略，有定量指标也有定性指标 ；工作计划类指标评价指标/ 项目权 重0 分 状 况60分状况80分状况95/100分状况信息 提供 者备注员工宿 舍A、B 幢工程 项目30 %未 达 60 分 状 况钢筋制作安 装完成捣基础砼 ，各工序质量符 合设计及规范要 求，验收合格。完成基础砼 及回填土，并碾 压密实，施工质 量满足规范要求 。0.00以下工 程全部完成一层 柱钢筋制作安装 。总裁 办培训中 心工程 项目30 %未 达 61 分 状 况开挖基
13、础土 方，完成地基土 承载力测试，基 础轴线检测符合 设计要求。完成基础垫 层砼、基础钢筋 制作安装，完成 基础砼浇筑。各 工序经检验全部 符合规范要求。完成基础土 方回填及0.00 地骨砼浇筑，并 复验柱网轴线， 符合设计要求。总裁 办前提 ：5月 5日与 乙方 确定 价格 ，开 始开 工。工作改进建议及工作计划，重点指标选择的纬度1、效度：评价测量的准确程度，即所测量的结果能正确反映工作绩效的程度。2、成本：可以低成本的获得数据。3、区分度：表现区别出员工间的差距。效度、成本、区分度评估表指标标名称评评估目的 效度成本区分度周期客户等候时 间与竞争对 手的比较 薪酬设计的 合理性员工提出的
14、 创新/主义数 目指标体系设计的三个难点 考核什么方法问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题； 怎样让大家接受认识的问题；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”； 怎么操作才好管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；例子:某公司的年度目标国内客车行业的龙头企业1全年实现国内销售额（ 含税）9品质成本占销售额之比2全年实现大型客车（10M 及10M以上，不含公交车 ）销售额（含税）10销售费用占销售额之比3全年实现出口销售额（ 含税）
15、11准时交付率4月末应收款余额12执行力检查5行政费用总额较上年下 降13整车可靠性（10000KM内 客户反馈问题数）6全年技术优化累积实现 降成本14客户服务满意度7劳动生产率15限期整改完成率8原材料采购成本下降16平均单台缺料频次例子:指标编编 号因素指标标目标值标值1 加强绿绿地建设设与保护护 区绿绿化覆盖率45 人均公共绿绿地面积积16.01平方米 2 城中村和社区环环境综综合 整治工程 城中村达标标率60 社区达标标率 30 特区外自然村达标标率20 特区外社区要达标标 20 3 实实施数字化城市管理建 设设工程 数字化城管系统统投入运行 的时间时间 2006年7月底前4 实实施
16、生态态园林城市创创建 工程 是否成为为首批国家生态态园 林城市 2006年实现实现目标与任务的区别有时常常把任务当作目标，以为任务完成，目标就达到了，实际并非如此 。 由于初次设定任务的不确定性以及环境的变化，任务不一定支持目标实现 。比较 因素目标任务只见任务不见目标 容易犯的错误基本 内容要求到达的点位，未来 工作成果的标准若干具体内容的工 作，一些行动、具 体的事项以为做完一件事就可以了，而 不管完成的结果如何，是否符 合要求工作周期 开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和 步骤限定只做这个任务、只按这种 方法做事上，忽视了别的方法 和思路工作周期 过程中指明方向，并可衡量目 前距离终点有多远按程序和步骤工作 ，并不管这个任务 以外的其它事即便形势发生了变化，也不管 不问，“埋头拉车不看路”，常 常误事工作周期 结束时作为标准，检查
