绩效管理体系 课件

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1、绩 效 管 理 体 系人力资源科守时守时用心用心分享分享静音静音课堂公约课堂公约100%100%的参与；的参与；勇于分享与表达；勇于分享与表达；注重伙伴关系；注重伙伴关系；作笔记与承诺；作笔记与承诺；全神贯注。全神贯注。提高培训效果的方法提高培训效果的方法课程目标澄清绩效澄清绩效 管理概念管理概念了解绩效了解绩效 管理关键环节管理关键环节掌握绩效管理的掌握绩效管理的 一般性操作办法一般性操作办法主要议题： 绩效管理的概念绩效管理的概念； 绩效管理的程序；绩效管理的程序；绩效管理的概念通过明确一个组织单元（机构、个人）在组 织与业务流程中所承担的功能与价值贡献，将：u局部目标与组织目标、u局部利

2、益与组织利益、u局部发展与组织发展联系起来，进而提升组织与个人绩效，促进目标达成的 一套管理方法与管理工具。绩效管理不是绩效管理不是简单的任务管理，特别强调简单的任务管理，特别强调 沟通、辅导和员工能力的提高沟通、辅导和员工能力的提高; ;绩效管理绩效管理不仅强调结果导向不仅强调结果导向, ,而且重视而且重视达成目标的过程达成目标的过程绩效管理目的u保证企业战略目标的实现绩效管理应当起到沟通 公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实 现的作用u成为管理者的有效管理手段通过规范的目标设定 、沟通、绩效审查与反馈，改进管理者的管理能力和 成效，促进被考核者工作方法和绩效提升，最终实现 组织整

3、体工作方法和绩效的提升。u对员工进行有效激励考核作为物质激励（工资调 整、奖金分配）、非金钱激励、和人员调整（人员晋 升、降职调职）的依据。绩效管理的好处q对组织：将员工的工作目标同企业的战略目标联系在一起；通过绩效管理，持续改进工作绩效。q对主管使各级管理者合理分配部门工作，确保员工在 清晰的目 标指导下工作；发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从 而扬长避短，不断改进工作；促使各级管理者之间、管理者和员工之间进行沟通，增 强企业的凝聚力，树立较强的团队意识。q对员工促使管理者对员工进行指导、培养和激励，以提高员工 的工作能力和专业水平；高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标

4、？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责 能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因 对企业的关键能力和不足之处做到一目了然 能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息 能鼓励团队合作精神 能为制定和执行员工激励机制提供工具有效绩效管理7大要点q明确目标q了解需求q建立机制q辅导激励q互动反馈q及时认可q持续改进由此看来，绩效管理还真需要我们亲自来抓绩效管理在人力资源管理体系中的位置和作用任务任务/ /目标确定目标确定年度计划年度计划组织设计与变革企业发展战略企业发展战略薪

5、酬管理薪酬管理绩效考核人员素质评估人力资源战略人力资源战略职位评估工作分析人力资源发展人力资源发展人员培训和配置人员培训和配置职位评估职位评估工作分析工作分析绩效管理绩效管理组织设计与变革组织设计与变革人员素质评估人员素质评估企业人力资源开发与管理运行系统模式关系图绩效管理VS绩效评估绩绩效管理绩绩效考核一个完整的管理过过程管理过过程中的局部环节环节 和手段伴随管理活动动的全过过程只出现现在特定时时期侧侧重于信息沟通与绩绩效提高侧侧重于判断和评评估事先的沟通与承诺诺事后评评价主要议题绩效管理的概念绩效管理的概念 绩效管理的程序绩效管理的程序 绩效管理绩效管理 循环循环考核考核 绩效评估绩效评估

6、 绩效面谈绩效面谈 绩效审定绩效审定实施实施 任务执行任务执行 任务指导任务指导职职 责责 任任 务务组组 织织 目目 标标计划计划 目标确认目标确认 任务确认任务确认 指标确认指标确认结果使用：结果使用： 薪酬、奖金薪酬、奖金 职务调整职务调整 培训、教育培训、教育 绩效管理的程序绩效管理的程序绩效计划绩效计划绩效考核绩效考核什么是绩效计划绩效计划是员工和经理共同研究，以确定绩效计划是员工和经理共同研究，以确定 员工下一个考核周期内应该完成什么工作，以员工下一个考核周期内应该完成什么工作，以 及什么样的绩效才算成功的管理过程。及什么样的绩效才算成功的管理过程。l l核心目的在于将公司目标层层

7、分解，传递给所有员工；核心目的在于将公司目标层层分解，传递给所有员工；l l绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤；绩效管理的首要工作，是决定绩效管理成效的核心步骤；l l是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。是被考核组织或人员的直接主管的管理职责。明确工作目标明确工作目标确定工作目标权重确定工作目标权重确定重要工作任务确定重要工作任务确定任务衡量标准确定任务衡量标准计划面谈和确认计划面谈和确认绩效计划的内容上下级在绩效计划中的角色命令式特点及适用范围：特点及适用范围：_上下级在绩效计划中的角色合作式下级下级 最熟悉自己的最熟悉自己的 工作内容，最工作内容，最 清楚在完成任清楚在完

8、成任 务的时候可能务的时候可能 发生何种情况发生何种情况上级上级 更了解不同层更了解不同层 次之间目标的次之间目标的 关系；更了解关系；更了解 如何协调内部如何协调内部 各种资源和人各种资源和人 员配合关系员配合关系绩效计划澄清目标1. 1. 本考核期内，组织工作目标是什么？本考核期内，组织工作目标是什么？ 2. 2. 组织有哪些工作任务？组织有哪些工作任务？3. 3. 本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？本考核期内，组织内个人的工作目标是什么？明确工作目标明确工作目标确定工作目标权重确定工作目标权重确定重要工作任务确定重要工作任务确定任务衡量标准确定任务衡量标准计划面谈和确认计划面谈和确

9、认绩效计划明确任务1. 1. 根据计划工作目标分解工作任务根据计划工作目标分解工作任务 2. 2. 被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？被考核组织或个人有哪些日常性工作任务？ 3. 3. 被考核组织或个人有哪些专项工作任务？被考核组织或个人有哪些专项工作任务？明确工作目标明确工作目标确定工作目标权重确定工作目标权重确定重要工作任务确定重要工作任务确定任务衡量标准确定任务衡量标准计划面谈和确认计划面谈和确认绩效计划设定标准1. 1. 定量化标准定量化标准尽可能建立定量化的任务尽可能建立定量化的任务 衡量标准衡量标准 2. 2. 行为描述性标准行为描述性标准对于难以建立定量化对于难以建立定量化

10、衡量标准的任务，可描述能够被观察到的衡量标准的任务，可描述能够被观察到的 行为或行为结果行为或行为结果明确工作目标明确工作目标确定工作目标权重确定工作目标权重确定重要工作任务确定重要工作任务确定任务衡量标准确定任务衡量标准计划面谈和确认计划面谈和确认设定绩效标准时的难题u工作产出难以确定；u不知道该如何对评价绩效的因 素进行衡量；u如何为团队绩效设定标准。绩效指标的三个特征流程性：流程性：绩效指标要与企业的战略目标相关联绩效指标要与企业的战略目标相关联; ;绩效指标的绩效指标的 设定要结合业务流程的特点和要求。设定要结合业务流程的特点和要求。系统性：系统性：各级绩效指标结构清晰、层次分明，它们

11、共同形各级绩效指标结构清晰、层次分明，它们共同形成绩效指标体系为总的目标服务。成绩效指标体系为总的目标服务。时效性：时效性：绩效指标不是一成不变的，需要随着环境因素的绩效指标不是一成不变的，需要随着环境因素的变化而及时进行调整。变化而及时进行调整。设定指标的步骤梳理工作梳理工作 流程，确流程，确 定关键的定关键的 工作产出工作产出确定可评价因素确定可评价因素确定评价标准确定评价标准事事 项项评价因素评价因素评价标准评价标准制定制定XXXX 统计分析统计分析 报告报告完成时限完成时限质量要求质量要求数据收集工作应当于数据收集工作应当于X X月月X X日前日前 完成，并最迟于完成，并最迟于X X月

12、月X X日前经过统计日前经过统计 、分析形成最终报告；、分析形成最终报告；准确率准确率数据覆盖范围数据覆盖范围 确定工作产出时需要注意的问题注意事项项容易产产生的问题问题切忌工作产产出范化；用整个组织组织 的工作产产出代替业务单业务单 元的局 部作用，造成难难以制定工作计计划和确认评认评 价标标准工作结结果或行为应为应 当属于 对组织对组织 目标实现标实现 起到直接 或间间接作用事无巨细细，内容繁琐细琐细 碎，不能切中要害工作权权重分配应应当结结合重要 性和时间时间 花费费等因素权权重分配完全以时间时间 分配为为依据内、外部客户户兼顾顾的原则则仅仅仅仅 将外部客户户当作“客户户”目标制定的“S

13、MART”原则Measurable有时限的相关的 Relative SMARTSMART 原则原则具体的-Specific Time可度量的可实现的 Arrival有时间限制的有时间限制的绩效指标完成情况是绩效指标完成情况是 可以证明或观察的可以证明或观察的确定评价因素时的 SMART 原则S SpecificpecificMMeasurableeasurableA AttainablettainableR RealisticealisticT Time boundime bound对现实的具体描述，不同层对现实的具体描述，不同层 次有不同层次的细化深度次有不同层次的细化深度可量化或行为化的可

14、量化或行为化的通过一定努力可以实现的通过一定努力可以实现的确定评价因素的五要素法时间时间：完成某项工作的时间限制或工作效率的要求；完成某项工作的时间限制或工作效率的要求；质量质量：工作完成情况的质量要求，如准确性、可操作性工作完成情况的质量要求，如准确性、可操作性或符合专业标准要求等；或符合专业标准要求等；数量数量：产量、销售额等；产量、销售额等；满意度满意度：内外部客户满意度，如投诉率，或者更为详内外部客户满意度，如投诉率，或者更为详细的满意度调查数据；细的满意度调查数据；成本成本：实现目标的成本限制；实现目标的成本限制；五因素法的应用实例招招 聘聘事项事项评价因素评价因素评价标准评价标准时

15、间时间某月某日前与所有招收学生签某月某日前与所有招收学生签 订三方协议订三方协议数量数量完成公司今年共补充完成公司今年共补充1010名大名大 学生的目标学生的目标质量质量计算机、自动控制、电子工程专业计算机、自动控制、电子工程专业国家一类重点院校国家一类重点院校招收目标主要为应届硕士毕业生，本招收目标主要为应届硕士毕业生，本 科优秀毕业生可以酌情考虑科优秀毕业生可以酌情考虑成本成本宣传、交通费用在公司宣传、交通费用在公司XXXX万元的预算万元的预算 范围内范围内确定评价因素时需要注意的问题 1/2注意事项项容易产产生的问题问题可评评价因素全面，能够够 从多角度对对目标标达成情 况进进行判断；偏重某一项评项评 价因素，比较较常见见的 如时时限要求，忽略其他维维度因素， 造成对对目标实现过标实现过 程的误导误导 ；评评价因素有效设设置的评评价因素难难以收集到有效的 信息对对其进进行证证明和评评估；设定评价标准时需要注意的问题 2/2注意事项项容易产产生的问题问题清晰、具体；评评价标标准过过于笼统笼统 ，如“及时时”、“ 准确”、“保质质保量”等等；“踮踮起脚够够得着” 原则则为为了搞“均衡”，将标标准订订的比