供应商管理与采购成本降低

《供应商管理与采购成本降低》由会员分享，可在线阅读，更多相关《供应商管理与采购成本降低（108页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、供应商管理与采购成本降低默洛尼卫生洁具（中国）有限公司 采购部内容大纲l1. 供应链模式下的采购管理l2. 采购模式与流程设计l3. 供应商开发与管理l4. 采购成本与交期管理l5. 采购谈判技巧l6. 采购管理的绩效评价由于企业日益专业化和集成化的发展,企业内部供应战略也 从“大而全、企业内部/集团内部自给自足向着外包、外购的方 向”发展。这在客观上促进了采购组织的发展,同时对采购技术 及采购人员提出了更高的要求。企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作共存的供应链 方向发展。INTERNET的发展使得企业的竞争更加普遍,企业的联 系与信息交流更加迅速有效,供应商资源/战略伙伴已成为企业 的

2、发展重要条件.一、供应链模式下的采购管理供应链管理的时代已经到来！*4指产品生产和流通中涉及的原材料供应商，生产商，批发商，零售商， 提供中间服务的供应商以及最终消费者组成的供需网络。在这个网络中 ，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。供应链的管理是对供应链中的物流流、信息流、资金流、价值增值流、业 务流以及贸易伙伴关系等进行计划、组织、协调和控制一体化管理过程。供应链包括计划、采购、制造和交付每个供应链环节以最低的成本或费用持续可靠地满足客户的需求侧重点在于对物流和信息流进行统一的、系统的、有效的管理供应链中每个子系统之间密切合作、资源共享，共同抵御风险l供应链的定义应用现代

3、科技作为管理手段。如标识（ID），电子数据交换（EDI）等l供应链管理的原则*5l供应链的管理-战略采购程 序目标计划需求分析市场分析供应商分析战略来源的定义供应商选择合同谈判控制 / 测量结果供应商开发与支持供应商评估供应与最佳化以合约形式选择供应商目标, 分析, 战略观念突破：从采购管理到供应管理PURCHASING取得供应能力采购物品SUPPLYArms length relationship 常规交易的关系Collaborative relationship 合作的关系Vendors 卖方Traditional suppliers 传统的 供应商Certified suppliers

4、认可的 供应商Partnership type relationship 伙伴关系Strategic alliances 策略联盟较高较低供应商关系的附加价值供应商的附加价值文件处理 簿记功能 被动反应 危机处理模式 报告层次极低 资料缺乏簿记阶段 (Clerical)计算机处理文件 交易导向 现货市场买卖为主 以价格降低为绩效 标准 报告层次低 以不要当线为要务 仅有少数资料机械作业阶段 (Mechanical)专业人员 运用长期合约 开始计算采购成本 视供货商为资源 报告层次提升 主动参与供货商选择 部分跨功能支持 有教育训练 强调成本，品质，供 货的时效性 采购部门有采购权 对利润的贡献

5、 资料运用于货源搜寻 以及订价事先准备阶段 (Proactive)视采购为竞争性的武器 供应策略与策略事业单位的 策略结合 重视研发与生产的速度 以持续改善为衡量标准 具备全球视野 注意外界环境变化 强调采购总成本最佳化 供应策略的整合 采购作业分析 强调采购的附加价值 控制供货商的总数量 利用供货商的技术资源 供货商关系的管理 价值链/供应链管理 增加股东的股价 资料运用于策略规划策略供应管理阶段 (Strategic Supply management)采购功能的演变采购功能的演变作 用职 能战 略出定单关注交易流程，控制谈判降价商务型采购团队、区域谈判， 集中采购，成本管理总拥有成本协调

6、综合采购供应商及采购的早期参与、采 购战略支持公司核心业 务战略采购集成采购战略、供应链管理、 解决方案、项目管理21世纪采购新观点l从采购管理走向供应管理l利润才是关键,并非购买价格l发展与供货商的策略性伙伴关系l议价 (Negotiation) 要从价值观点出发l愈来愈重视第一线的采购专业能力供应链管理的基本概念l1 以顾客为中心,以市场需求为原动力;l2 企业应专注于核心业务,建立核心竞争力,将非核心 业务外包;l3 各企业紧密合作,共担风险,共享利益;l4 对工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行 设计、执行、修正和不断改进；l5 利用信息系统优化供应链的运作；l6 缩短产品完成时

7、间，使生产尽量贴近实时需求；l7 减少采购、库存、运输等环节的成本。二、采购模式与流程设计1、全球性采购组织中国加入WTO后，给所有企业打开了与国外企业采购与销售的窗 口。当然外国公司的产品会由于关税的降低而以更低的价格和中国企 业竞争。而采购也可以在更大范围内挑选更为合适的供应商。国际化采购(Global Sourcing)不仅是国际贸易的一环，同时对 我们整合供应链也是一个难得的机会。2、采购组织的中心化采购如此重要，既要面对生产、同时要满足市场和客户的要求， 构建一个高效的能发挥作用的组织，必须能整合内部和外部资源的， 必须是全球化和集中管理的。对跨国公司和大型采购组织，选拔一流 采购人

8、员，建立完善采购流程和制度，利用最新IT技术与系统，以形 成强大的采购组织是完全必要的。3、制造与外购的选择Buymake decision:是财务决策的重点。随着供应商队伍的专业 化的发展，聪明的购买可以节省开支，取得市场上的采购优势（PPCA ，GPCA）。近年来，对设备的采购有另一种趋势，即以租代买，如办公设备 ，IT设备等。4、战略分包与外包(STRATEGIC SOURCING 1995年为70%1995 某公司外部采购$12B;利润$1.3B. (GP=1.3/12=10.8%)如果采购成本降低5%, 利润会上升? 采购成本12-0.6M=11.4M, 利润=1.3+0.6=1.9

9、B毛利润GP= 1.9/11.4=16.6%, 利润增长率:(1.9-1.3)/1.3=46%所以降低成本可起到举足轻重的作用。采购成本管理2、成本构成分析：A、直接人工 B、& 10%C、OVERHEAD 25%D、采购材料 40%E、固定资产折旧 5%F、在制品(WIP) 5%G、其它 8% 总合: 100% 降低成本的有效方法（1）A、降低成本因素B、实施标准化 C、在R&D阶段进行财务分析及管理D、降低行政管理和 OH 费用 E、通过控制供应过程降低成本F、减少供应周期（cycle time）G、降低运输、关税、保险等成本。采购成本管理降低成本的有效方法（2） A、跨部门合作：与设计、

10、质量、生产、工程、销售、服务、行政、财务计划等部门紧密合作；B、与供应商合作；C、与客户沟通、了解需求并反馈给内部和供应商如何降低成本？D、部门的早期沟通和供应商的积极参与；E、客户的影响早对决策影响越大，所需投资越少；F、设计思想越早反映，生产部门等后续成本就越少；采购成本管理采购成本管理降低成本有效方法（3）阶段 生产成本 影响力R&D Eng（设计） 5 70Materials（材料） 40 20 Direct labor（直接人工） 25 5overhead（业务开支） 30 5 降低成本有效方法（4）传统采购 供应管理低价供应商 世界级供应商国内市场 国际选择年度签约 长期共存 机会

11、 战略性伙伴多家竞争 核心侧重考虑价格 总成本 采购成本管理总成本=供应商选择Supplier Selection + 过程提高Process Improvement Supplier Selcetion =comparison（比价）+evaluation（评 估）+negotitation（谈判） Process Improvement=process cost（了解过程费用的来源） +non-valued added activities（消除无价值的额外劳动） 材料成本: 供应商是否使用了最经济的材料? 如何消除报废? 人工: 人员工资增长是否随生产率的提高而增长? 是否考虑了 学习曲

12、线? 管理费: 是否在精确财务成本基础上合理分配到不同产品中? 总务与行政:随客户的成熟,成本是否降低?采购成本管理运用供货商早期参与(ESI) 在规格开发的过程初期，邀请特定的供货商，参与买方的产品设计小组，其目的在于运用供货商的专业知识经验，来共同设计开发出合适之产品，有助于往后制造及采购。ESI 适用的场合新产品开发供应链参与缩短设计周期时间共同设计 (Collaborative Engineering)供货商交期管理分析构成交期的基本要件交期延迟原因分析有效管理交期方法如何确保供货商如期交货分析构成交期的基本要件行政作业的前置时间 (Administration Lead Time)采

13、购原料的前置时间 (Raw Materials Requisition Lead Time)生产制造的前置时间 (Manufacturing Lead Time)运送的前置时间 (Transportation Lead Time)验收与检验的前置时间 (Receiving and Inspection Lead Time)其它零星的前置时间 (Other Contingency Lead Time)影响交期的主要因素需求与产能的关系(Demand and Capacity Relationship)需求的型态 (Demand Pattern)产品的复杂性 (Product Characteri

14、stics)供货商本身的策略 (Supplier Policies)运送的距离 (Delivery Factors)有效管理交期方法降低供货商接单的变异性降低整备时间 (Set-Up Time)解决生产线上的瓶颈降低运送的时间降低行政作业时间及时供货采购 (Just-In-Time Purchase)让供货商管理库存(VMI, Vendor Managed Inventory)让供货商管理库存 VMI 供货商派驻一位于客户厂区内的人员 (vendor on-site planner) ，实际使用客户的计算机系统，替客户执行物料计划及补充的工作。 供货商的工厂与客户的计算机系统联机，直接取得客户

15、的物料需求计划 (MRP) 资料。 对于那些持续固定使用，且数量变化小的材料补充，如气体、油料等，储存槽上有容量水准显示装置，供货商可依照显示径自进行补充作业。交期追踪改善的步骤与供货商建立交期改善的指标，并使其了解计算的基准。统计交期问题发生的原因，以及延迟交货及提前交货的比率。定期向供货商公布交货绩效，并检讨交货准确性的统计记录。与供货商制定改善交货准确性的行动方案。持续追踪考核检讨，直至交期改善。如何确保供货商如期交货 (1)与供货商维持伙伴、共存共荣的生命共同体关系视供货商为在外工厂的延伸订定买卖双方均可接受的合理采购供货时间运用 Blanket Order 鼓励供货商缩短前置时间 (Lead Time) 及周期时间 (Cycle Time) ，并更有效的管理库存加强采购部门与公司内部生产、市场行销等相关部门之间沟通对彼此的需求与产能有充分的了解鼓励供货商从销售导向的做法，转变为支持客户需求导 向的观念。鼓励供货商主动积极的进行持续改善的动作改善并简化采购作业流程，让沟通变得更有效率公平