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1、NC思维 NC Thought思维54Competence and its model is widely used in recruitment,training, and performance appraisal. However, its applicationin compensation field is comparatively new. The authordemonstratedthe concept of competence compensationmanagement and discussed deeply on the design andapplication
2、of competence compensation, and some possibleproblems.胜任力薪酬管理文/姚凯韩英复旦大学管理学院与略性人力资源绩效管理的核心目的是激励价值创造，使人力资源部门由传统的成本中心向价值创造中心转变。这种战略性人力资源体系需要人力资源各层次的策略支持，如职务基于价值链分析、绩效策略、薪酬管理等。作为人力资源管理中心环节的薪酬体系，其科学与否、公平与否，对员工、组织都具有重要影响。根据组织目战Competence and Compensation Management55标和战略需要，设计对内具有公平性、对外具有竞争力的差异化薪酬体系是薪酬管理的核
3、心工作。战略性薪酬管理与传统管理的差距在于，战略性薪酬管理追求对企业战略有重要作用的核心岗位、核心人才的激励效果。这首先要有助于帮助提升企业战略，其次要促进组织成长，确定以市场、责任、行为、绩效为一体的四大要素薪酬评价体系。以胜任力为基础的薪酬管理体系，恰体现了以这种价值为中心的战略管理。胜任力，即完成工作、达成绩效所需具备的知识、能力和行为特征。这可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识、任职或行为技能；也是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高效的绩效执行者和低效执行者。胜任力因子分为：门槛类胜任力素质
4、、区辨类胜任力素质、转化类胜任力素质，胜任力因子的不同维度是判断员工绩效优劣的依据，进而分别成为传统薪酬、胜任力薪酬及其管理模式形成的基础（见图 ）。从图中可以看到传统薪酬体系建立在门槛型胜任力素质的基础上，以（一）胜任力与薪酬管理的关系1一、胜任力及胜任薪酬管理区辨类胜任力素质为主要基础、结合转化类胜任力素质形成了胜任力薪酬体系。门槛类胜任力素质指仅仅保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求，它与取得更高绩效间没有太大的相关性，传统的薪酬管理和技能薪酬即以此为基础。在传统职位薪酬方案中，员工的薪酬完全取决于他们所在的职位，不同职位要求不同的基本能力，职位的价值决定员工的价值。薪酬不能体现出
5、员工的真正素质和价值，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，而不重视员工当前和未来的发展要求，并可能与强调学习的组织文化相抵触。技能薪酬是基于基础技能知识的薪酬，指为员工所掌握的与业务相关的技能数量和水平来支付工资而支付的报酬，是确定员工基本工资的一种薪酬方法，需要对组织所需的全部技能进行系统（二）传统薪酬模式的本质特征及其存在的问题的分析和归类。广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于管理者、专业技术人员等知识性强的职业，技能薪酬方案就有局限，因为人员职务很少能提炼出操作性的技
6、能，决定他们绩效的主要因素不是知识与技术，而是某些品质与特征。以上的薪酬模式显然不能满足以价值为中心的人力资源管理要求，而以区辨类胜任力素质为基础的薪酬模式则恰恰体现了价值中心。区辨类胜任素质是指最有可能将同一职位上的优秀绩效者与一般绩效者区别开来的胜任素质，如“主动性”、“创造性”、“影响力”等。区辨类胜任力素质将表明其个人相关的”价值”和个人成长。以胜任力为基础的薪酬模式指主要以区辨类胜任力素质为基础，为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力而支付的报酬。（三）胜任薪酬管理的“服务链”模式及主要内涵56该种薪酬模式结合了情境变量，符合未来的岗位要求，更能适应国际竞争的需要。未来的组织
7、更加扁平化、更为灵活、更有弹性，这要求员工能够快速适应变化，胜任工作，学习新的事物。以胜任力为基础的薪酬模式需要大量设计和试运行、投入、组织稳定和员工参与的文化，其有效发挥以胜任力素质为基础的人力资源管理体系的支持，并通过潜在的服务链发挥作用：图 表明：通过建立胜任力模型，可以为培训开发提供方向，为绩效评估提供平台，为绩效考核者进行绩效跟踪和绩效测量提供统一标准，降低绩效的数据收集整理难度。传统的薪酬体系与胜任薪酬模型结合使用，这里的传统绩效考核基于岗位或技能、基础知识等可以量化的一些门槛类胜任力因素，这是构成基本工资的主要基础，最终报酬还包括创造性、团队协作等带来的超额报酬。根据激励保健原则
8、，对基本稳定的工资、奖金等报酬，员工的工作热情并不一定很高，但一些激励因素如培图22训、晋升机会等则会极大地提高工作热情。这表明胜任薪酬的激励作用远大于上述基本的绩效考核收入，这也是形成企业核心竞争力的最重要来源。转化类胜任力素质是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任力素质，如“开发他人”，一旦这种胜任力素质得到提高改善，其工作绩效将极大改善，这类模型尚缺乏重视，研究亦处于开发阶段。首先，胜任薪酬管理模式考核的是为专业人员、管理人员发展与高绩效有关的综合能力而支付的报酬，其对象主要是管理人员和专业技术人员等对绩效成功至关重要的人员，即所谓的核心、关键、主要构成企业核心竞争力的人员。比如高层管理
9、人员，需要特有的领导艺术和特质，其胜任因素有：1 、责任价值能力（诚信规范、敬业激励、团队领导）；2 、决策（一）建立胜任薪酬管理体系的条件二、建立以胜任力为基础的薪酬管理体系驾驭能力（战略决策、应用掌控、远景视野）；3 、学习创新能力（创新运作、协调推进、整合利益）。技术人员则需要不断创新能力、汲取新知识能力、团队协作能力，经历不断失败的心理承受能力。这些因子与其的基本技能关系不大，而属于更稳定的区辨胜任力素质范畴。其次，”矩阵式”组织的发展。组织结构扁平化，机构设置灵活，创新性，对外部环境的适应性，团队协作性，鼓励员工进行职位转移、职务轮换等，组织的这种变化模糊了工作界限，在人员的不断角色
10、转换中，工作内容不断发生剧烈变化。员工的价值体现在不断变化中，考核薪酬的手段也应当更加灵活，有弹性。组织应及时发掘员工的价值，并及时予以回报或以金钱、期权、利润分享等物质形式，或以晋升、培训等潜在的价值肯定形式。胜任薪酬管理恰恰为其提供及时发掘价值的基础和手段，以往的命令控制为导向的高度结构化薪酬体系难以适应这种弹性，更难以维持企业的发展和核心人员的保留。NC思维 NC Thought思维57（二）建立胜任薪酬管理的策略首先，企业或部门要建立适合自己的胜任力模型，这也是确定影响企业成功的关键变量的过程。、确定企业或部门的关键利益人员，即导致本企业或部门价值增加的核心人员。、收集核心胜任力因子。
11、即通过绩效优秀者和绩效一般者的比较，建立标准的胜任力样本，通过B E I （行为事件访谈法）、问卷、专家评议组等形式，收集数据信息，分析数据信息。、建立胜任力模型。、专家评估模型，并验证胜任力模型。其次，运用胜任力模型，如用于甄选、培训、职业开发、绩效评估、继任计划及职业培训与开发课程等。建立胜任薪酬管理需要以上各方面人力资源系统的支持。（1 ）判断不同的胜任力素质，对其进行大致分类：门槛类胜任素质或区辨类胜任素质。其目的主要是剔除前者，寻找后者。如对于技术研发人员，确定技术人员差异时，可以计算评价其具备的素质：专业知识、团队协作、分析性思维、专利的质量和数量等。对于不同的差异性素质设置不同权
12、重，对于某类职能相似或处于相同的组织层次的员工在组织环境弹性波动时，不同权重也应有所侧重。1 、建立平台：以胜任力为基础的人力资源管理系统2 、根据胜任力模型建立相应的薪酬体系则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。这体现了由以岗位为核心的薪酬体系向以胜任力为核心的绩效薪酬体系的转化。员工的个人薪酬水平建立在相应的胜任素质评价的基础上，并直接表现为在薪酬带内或带间的不同移动状态。任何“微”升的薪酬增长允许在薪酬带范围内移动。而大的晋升或工作范围的变化，如成为经理或技术专家，可通过将个人薪酬移入一个更高层级的薪酬带来体现。这种扁平化的报酬结构，反映了以胜任力为基础的薪酬设计思维，鼓励员
13、工的横向职业发展，重视技能增长和能力提高，改变过去注重纵向职业发展的思维。重视宽带型薪酬结构具有以下几方面优势：、灵活性，可适应组织的弹性化，对变化需求做出快速反应。2 、有助于对员工价值的充分肯定及员工职业生涯管理。3 、授权直线管理人员对薪酬的1（2 ）评价员工的胜任力素质，利用多元的信息评价，如通过供应商评价采购人员的胜任力素质，形象、定价、关系等，在此基础上和公司内部的评价体系共同决定人员的素质表现。在内部指标和外部指标设不同的权重，对于采购人员而言，外部指标更重要，有利于建立与供应商的长期稳定战略关系。（3 ）在对员工胜任力素质评价的基础上，进行薪酬分配，提供职务的轮换和晋升，这有利
14、于在扁平化组织和剧烈变化的市场环境中，使人员在分配、前期的心理和要求的素质等方面得到很好的过渡。（4 ）建立宽带薪酬体系。所谓宽带薪酬即将原本高低细分的薪酬等级压缩成几个级别， 但每一级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成的一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的”带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大；与之对应的58控制，强化人力资源管理者与直线管理者的工作伙伴关系。（5 ）激励方式的多元化。以胜任力为基础的薪酬管理，不仅重视技能、岗位的胜任力等可直接量化的因子，也重视主动性、创造性、团队协作等无法直接量化的软性因子，而这些因子更是企业核心竞争力的来源。因此，这种转变体现在薪酬上不仅要
15、提供传统的短期、物质的报酬，更需增加长期激励的手段，如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与企业绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化，即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与，它创造了一种强调绩效和所有权的文化氛围。这种薪酬体系在强调长期激励对短期激励补充作用的同时，也强调群体激励对个体激励的互补作用。“收获分享”、“目标分享”和“成功分享”则是这些激励计划的体现。基于胜任力的薪酬管理模式，克服了传统薪酬体系的弊端，如人员流失严重、团队合作效率低、项目对少数核心人员的依赖过度等，促进了企业战略的有效执行，并把视角专注于以人员胜任力为核心上。基于胜任
16、力的薪酬强调感情激励和制度留人的激励方式，通过感情沟通和情感鼓励为手段，与团队建立更三、对胜任薪酬管理的评价为协作的、相互学习的组织关系，增强相互信任，调动员工参与热情、积极性。在企业发展过程中，企业对员工的职业生涯规划，职位升迁等，都提供良好制度保障。但是，企业在实施胜任力薪酬管理时应注意： 、判断是否适用，盲目使用胜任薪酬模式，使员工报酬波动过大，差距过大，会影响员工稳定性。应将胜任薪酬与传统的薪酬管理融合使用，保持基本的报酬稳定，同时拉开差距。 、考虑企业的实力和激励的成本，制定适当的激励限额及合乎预算的范围，提供合理的有竞争力的报酬激励员工创造价值。 、兼顾薪酬的公平性，报酬差距太大有可能造成员工心理失衡，学习动机减弱，胜任力素质差距越来越大，从而形成企业越来越依赖核心员工的局面。 、胜任薪酬管理要以胜任力为基础的人力资源管理体系为支持。如果脱节，胜任薪酬管理只是空中楼阁，将与企业的战略背道而驰，增加成本。 、应结合传统的薪酬体系，采用综合的薪酬管理方式。 、基于胜任力的组织文化。组织成功是建立在以下三大基石上：组织领导层的胜任力、组织员工的胜任力、胜任力为导向
