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1、管理学经典理论 1、 彼得原理 管理学家彼得1969年出版了彼得原理一书，他提出：人们在某一个岗位取得 一定成就以后，就会趋向于晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位 为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新 的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然， 这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不 高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。 每个组织都是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其 中的某个等级。彼得原理是美国学者劳伦斯 彼得在对组织中人员晋升的相关
2、现象研究 后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理 有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法 胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。对一个组织而言， 一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导 致平庸者出人头地，发展停滞。 因此，这就要求改变单纯的根据贡献决定晋升的企业员工晋升机制，不能因某人 在某个岗位上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋 升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥 才能，
3、也给企业带来损失。 2、 马太效应 新约 马太福音中有这样一个故事：一个国王远行前，交给3个仆人每 人一锭银子，吩咐道：你们去做生意，等我回来时，再来见我。国王回来时， 第一个仆人说：主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。于是，国王奖 励他10座城邑。第二个仆人报告：主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。 于是，国王奖励他5座城邑。第三仆人报告说：主人，你给我的1锭银子，我 一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。于是，国王命令将第三个仆人 的1锭银子赏给第一个仆人，说：凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡 是多的，还要给他，叫他多多益善，这就是马太效应，反应当今社会中存在 的一个普遍现
4、象，即赢家通吃。具有某种优势的人或组织以自身的优势资源 为依靠，击败处于劣势的对手，从而赢得更多资源，这是一个不断发展的 “滚雪球”过程：你赢了一次，就更加强大，也就有可能一直赢下去。赢家 可以借助自身的优势，成为竞争规则的制订者。 对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某一个领域保持优势， 就必须在此领域迅速做大。 当你成为某个领域的领头羊时，即便投资回报率相同，你也能更轻易地 获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不 停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。 3、手表定理 手表定理是指一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，而当 他同时拥有两只表时却无
5、法确定。两只表并不能告诉一个人更准确的 时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。你要做的就是选择 其中较信赖的一只，尽力校准它，并以此作为你的标准，听从它的指 引行事。记住尼采的话：“兄弟，如果你是幸运的，你只需有一种道 德而不要贪多，这样，你过桥更容易些。” 如果每个人都“选择你所爱，爱你所选择”，无论成败都可以心安理 得。然而，困扰很多人的是：他们被“两只表”弄得无所，心身交瘁， 不知自己该信仰哪一个，还有人在环境、他人的压力下，违心选择了 自己并不喜欢的道路，为此而郁郁终生，即使取得了受人瞩目的成就， 也体会不到成功的快乐。 手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是
6、对同一个人或同一个组织的管理不能同时采用两种不同的方法，不能 同时设置两个不同的目标。甚至每一个人不能由两个人来同时指挥， 否则将使这个企业或这个人无所适从。手表定理所指的另一层含义在 于每个人都不能同时挑选两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于 混乱。 4、不值得定律 不值得定律最直观的表述是：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律似乎再简单不过了， 但它的重要性却时时被人们疏忘。不值得定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自 认为不值得做的事情，往往会保持冷嘲热讽，敷衍了事的态度。不仅成功率小，而且即使成功，也 不会觉得有多大的成就感。 哪些事值得做呢？一般而言，这取决于三个因素
7、。 1、 价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。 2、 个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的，如一个 好交往的人成了档案员，或一个害羞者不得不每天和不同的人打交道。 3、 现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。例如，在一 家大公司，如果你最初做的是打杂跑腿的工作，你很可能认为是不值得的，可是，一旦你被提升为 领班或部门经理，你就不会这样认为了。 总结一下，值得做的工作是：符合我们的价值观，适合我们的个性与气质，并能让我们看到期 望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适
8、的工作，并努力做好它。 因此，对个人来说，应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中挑选一种，然后为之而奋斗。 “选择你所爱的，爱你所选择的”，才可能激发我们的奋斗毅力，也才可以心安理得。而对一个企 业或组织来说，则要很好地分析员工的性格特性，合理分配工作，如让成就欲较强的职工单独或牵 头来完成具有一定风险和难度的工作，并在其完成时给予定时的肯定和赞扬；让依附欲较强的职工 更多地参加到某个团体中共同工作；让权力欲较强的职工担任一个与之能力相适应的主管。同时要 加强员工对企业目标的认同感，让员工感觉到自己所做的工作是值得的，这样才能激发职工的热情。 5、零和游戏原理 当你看到两位对弈者时，你就可以说他
9、们正在玩“零和游戏”。因为在 大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输 棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。 这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一 方所输，游戏的总成绩永远是零。 零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面 都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者 的辛酸和苦涩。从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一 个巨大的“零和游戏”场。这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、 资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味 着对其他人
10、、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强 食的世界。 但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全 球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观 念所取代。人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。通 过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。但从“零和游戏”走向“双 赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要 总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现， 最终吃亏的还是自己。 6、水桶定律 水桶定律是讲，一只水桶能装多少水，完全取决于它最短的那块 木板。这就是说任何一个组织都可
11、能面临的一个共同问题，即构成组 织的各个部分往往决定了整个组织的水平。 构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质部分往往又决定 整个组织的水平。 “水桶定律”与“酒与污水定律”不同，后者讨论的是组织中的 破坏力量，而“最短的木板”却是组织中有用的一个部分，只不过比 其它部分差一些，你不能把它们当成烂苹果扔掉。强弱只是相对而言 的，无法消除。问题在于你容忍这种弱点到什么程度。如果它严重到 成为阻碍工作的瓶颈，就不得不有所动作。 如果你在一个组织中，你应该： 1、确保你不是最薄弱的部分； 2、避免或减少这一薄弱环节对你成功的影响； 3、如果不幸，你正处在这一环节中，你还可以采取有效的方法 改进，
12、或者转职去谋另一份工作。 7、奥卡姆剃刀定律 如果你认为只有焦头烂额、忙忙碌碌地工作才可能取得成功，那么，你 错了。 事情总是朝着复杂的方向发展，复杂会造成浪费，而效能则来自于单纯。 在你做过的事情中可能绝大部分是毫无意义的，真正有效的活动只是其中的 一小部分，而它们通常隐含于繁杂的事物中。找到关键的部分，去掉多余的 活动，成功并不那么复杂。 奥卡姆剃刀：如无必要，勿增实体。 12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休无止的关于“共相”、“本质”之类 的争吵感到厌倦，主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物 的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张，“如无必 要，勿增实体。”这
13、就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到 威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也受到伤害。然而，这并未损害这把刀 的锋利，相反，经过数百年越来越快，并早已超越了原来狭窄的领域而具有 广泛的、丰富的、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步深化为简单与复杂定律：把事情 变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时， 要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题。尤其要顺应自然， 不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。 8、二八法则 世界上20%的人拥有80%的财富；你所 完成的工作里80%的成果，来自于你20% 的付出；而80%的付出，只换来20%的成
14、 果。启示：人的一生，应该在少数几件事 情上追求卓越，而不应该在每件事情上追 求优秀。 9、华盛顿合作规律 华盛顿合作规律说的是一个人敷衍了事，两个人互相 推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个 和尚的故事。人与人的合作，不是人力的简单相加，而是 要复杂和微妙得多。在这种合作中，假定每个人的能力都 为1，那么，10个人的合作结果有时比10大得多，有时， 甚至比1还要小。因为人不是静止物，而更像方向各异的 能量，相互推动时，自然事半功倍，相互抵触时，则一事 无成。 我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直 观的反映就是，目前的大多数管理制度和行为都是致力于 减少人力的无谓消耗，
15、而非利用组织提高人的效能。换言 之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做得更好，而是 避免内耗过多。 10、酒与污水定律 酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水； 如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。在任何组织里， 几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞 糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅 速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处，在于它那惊 人的破坏力。 一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无 德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆 弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、 被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。 一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏 掉。 如果一个组织里有这样的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠， 也不会有多少像样的工作成果。如果你的组织里有这样的一头驴子， 你应该马上把它清除掉，如果你无力这样做，就应该把它拴起来。 11、钱的问题 当某人告诉你：“不是钱，而是原则问题”时，十有八九就是钱 的问题。 照一般的说法，金钱是价值的尺度，交换的媒介，财富的贮藏。 但是这种说法忽略了它的另一面，它令人陶醉、令人疯狂、令人激动
