战略管理a_第3章 外部评估

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1、战略管理战略管理第第3章 外部评估章 外部评估战略管理战略管理第第3章 外部评估章 外部评估温水煮青蛙的故事温水煮青蛙的故事一温水煮青蛙的启示温水煮青蛙的启示?人们对于危机的意识； ?公司对环境变化的意识； ?变革要慢慢来做，逐渐让人适应； ?温水煮青蛙甚至还有了一首歌曲，这首2006年发 行的叫做“煮熟了的青蛙”（Boiled frogs）的歌 曲，讲述的是普通的劳动者，在逐渐增加的劳动 负荷，逐渐降低的实际工资面前，无能为力，默 默忍受的故事； ?另外的版本：有人真作了试验，把青蛙放到开水 里面，青蛙没来得及跳出来，死了。而把青蛙放 到冷水里面加热呢，青蛙却自己跳了出来。哪个 “温水煮青蛙

2、”的故事是对的？宝丽来宝丽来(Polaroid) ：一个王朝的背影：一个王朝的背影? 1937年，宝丽来公司在美国成立。在随 后的数十年里，它在全球130多个国家 和地区设有子公司和工厂。一个曾经与 可口可乐和福特汽车齐名的美国50强知 名品牌之一，败走美国本土，进而消逝 于13亿中国人的视野。?作为即时成像相机代名词的宝丽来，在中国按下的最后一次 快门，吐出来的却是一纸破产判决，这不能不让怀旧的人们不 胜唏嘘。 ?对你而言，其从辉煌到没落的迅疾变迁，有何启示？?2006年8月28日，随着宝丽来（中国）有限公司破产清算组的 正式成立，它将彻底消逝于13亿中国人的视野。而早在5年前的 2001年

3、10月，宝丽来总公司及美国子公司，就因举债过多而向 美国法院申请破产保护。柯达：下一个宝丽来？（柯达：下一个宝丽来？（1）? 由于在向数码成像业务转化的过程中反应缓慢，最终导致了宝丽来的 破产。那么，柯达公司的命运又会怎样呢？? 在目睹了宝丽来的死亡之后，柯达公司正在努力避免重蹈覆辙。据柯 达发布的2003年第二季度业绩报告显示，柯达实现销售总收入33.52 亿美元，销售额比去年同期下降了6%；而该季度利润约为1.12亿美 元，比去年同期的2.84亿美元锐减了约60%。为了缩减成本，柯达公 司宣布了再次大幅裁员的计划。? 柯达公司首席执行官丹尼尔卡普说：“由于消费者使用数码相机的 增长速度远远

4、快于一年前，对传统成像业务的需求正在大幅减少。” 这对其销售收入的1/5来自于传统成像业务的柯达公司而言是一个不 利的迹象。? 分析人士指出，柯达公司现在仍然依赖于传统的成像业务，因为这里 面有很高的利润。一旦这一业务需求减少时，该公司将不可避免地受 到伤害。的确，在2003年的早些时候，柯达公司就曾预测数码相机使 用者的增长将使传统成像业务的销售减少4%到6%，但现在这一数字已 增加到8%至10%。柯达：下一个宝丽来？（柯达：下一个宝丽来？（2）? 数码影像业务的增长将迫使柯达公司从传统成像业务脱身，向有着更高增 长潜力的领域，如医疗成像和数字照片印刷业务领域发展。柯达公司计划 未来10年内

5、向数码影像的相关技术领域投资40亿美元的研发费用，以便获 得更多的专利技术，并开发出更多的新型服务与产品。? 分析人士称，幸运的是，柯达公司知道它需要向什么方向走。虽然他们在 市场竞争中落后了，但他们清楚正在做什么。? 同样的事情也曾发生在宝丽来身上，这家快速成像公司曾裁员数千人，同 时引进新的产品以应对市场竞争。但是，宝丽来在引进了一次成像或者更 新的快速成像技术的过程中，发现自己的销售开始减少。更致命的是该公 司在向数字化方向转化的过程中反应缓慢，由此导致了一系列的财务问 题，最终于2001年申请破产，其绝大部分资产在2002年被出售。? 分析人士称，柯达和宝丽来都采取了同样的步骤以跟上影

6、像数字化的要 求，但其结果将是完全不同的。柯达公司有一个考虑全面的数字化战略， 该公司正在努力开拓数字照片印刷业务的每一个层面，其中一些产品的利 润将接近于传统的成像业务。此外，柯达公司称将以5亿美元的价格收购 牙科成像公司PracticeWorks。至于这一系列举措能否使柯达公司避免宝 丽来的命运，持怀疑者还是有的。柯达破产保护 百年老店折戟数码时代柯达破产保护 百年老店折戟数码时代?1888年，乔治伊斯曼使照相机走入寻常百姓 家，“柯达”也几乎成为摄影的代名词。此后的 100年间，柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业 市场份额，拥有超过14.5万名员工。然而数码时 代的转型失败，使其市值在

7、15年间从300亿美元 蒸发至1.75亿，进入“破产倒计时”。在中国， 柯达“串起每一刻，别让她溜走”、“分享此 刻，分享生活”的广告语曾经深入人心。现如 今，曾经辉煌百年的柯达公司即将让这一刻“溜 走”。 ?数码相机技术何时是谁发明的？ ?破产保护与破产清算的差别。面对环境，企业怎么办？面对环境，企业怎么办？企业是不是要建立相应的环境战略信息的扫描、 处理、响应机构和机制呢？本章解决的主要问题本章解决的主要问题(1)?评估环境为什么对企业战略是重要的？ ?环境的一般分类是什么？ ?评估环境的过程涉及的主要活动有哪些？ ?环境分析的主要要素是什么？ ?一般组织应该考虑环境的特征是什么？ ?一般

8、环境分析的工具是什么？ ?行业市场增长情况及其战略对策是什么？ ?行业中关键的成功要素是什么？本章解决的主要问题本章解决的主要问题(2)?五力模型是什么？波特(Porter,M E)的贡献 ?外部因素评价矩阵起什么作用？ ?竞争态势矩阵起什么作用？ ?合作环境如何分析？ ?竞争者如何分析（见市场营销，此处 略）？ ?顾客如何分析（见市场营销，此处略）？ ?战略情报系统如何建立起来？ ?拓展训练环境对企业战略的重要性环境对企业战略的重要性?不是最强的物种能够生存，也不是最聪明的物种 能够生存，而是最能对变化做出反应的物种能够 生存Charles Darwin?环境评估的核心思想就是要扬长避短扬长

9、避短Bruce Henderson寻求机会避免威胁 SWOT分析框架寻求机会避免威胁 SWOT分析框架?环境分析的困难性：环境是否可预测？环境的不 确定性；环境变化影响的范围?意义：（1）企业获取竞争优势的第一步；（2） 多数公司都努力去发现机会、避免威胁；（3）获 取社会网络联系，增强公司的影响力。战略的常规方法与自 发性方法之间的争论战略的常规方法与自 发性方法之间的争论返回环境的一般分类环境的一般分类?企业外部环境的三个主要层次?总体环境(General Environment)；?行业环境(Industry Environment)；?竞争对手分析(Competitor Analysi

10、s)环境三层次的关系示意图环境三层次的关系示意图经济经济技术技术社会文化社会文化全球化全球化人口人口政策/法律政策/法律行业环境行业环境 新进入者威胁 供应方力量 买方力量 替代品 竞争激烈程度 竞争环境竞争环境行业环境行业环境 新进入者威胁 供应方力量 买方力量 替代品 竞争激烈程度 竞争环境竞争环境返回环境评估的连续过程环境评估的连续过程扫描扫描监测监测预测预测评估评估确认环境变化和趋势的早期信号确认环境变化和趋势的早期信号持续观察环境变化和趋势，探索其中含义持续观察环境变化和趋势，探索其中含义根据所跟踪的变化和趋势，对结果预测根据所跟踪的变化和趋势，对结果预测根据环境变化重要程度，决定战

11、略变革根据环境变化重要程度，决定战略变革返回互联网为扫描提供大量机会，如A记录了大量访 问其网站的个人信息，尤其顾客购买产品时。再如淘宝网。如非洲裔美国人中的中产阶级数量持续增长，这些人更加迫 切地寻求投资机会。理财类公司应该监测到这一变化。如预测某新技术市场所需时间(如J20)；某些政策多长时间 会影响消费者的购买模式，如税收。教训之一 宝丽来公司对数码技术的出现没有足够的认识和准备环境评估的主要要素环境评估的主要要素(1)阶段分析技术阶段成果阶段分析技术阶段成果1.考虑一般组织和组织 特定部门的环境特征一般考虑：?变化：快或慢?未来是健康的或吃惊的?可预测或不可预测的?对组织产生复杂或简单

12、影响一般战略结论：?环境太混乱以致不能做出有 用的预测；?对于组织来说，机会和威胁 各是什么2.影响大多数组织的因 素PEST分析和情景分析?识别关键影响；?预测，如果可能；?了解事件之间的关系环境评估的主要要素环境评估的主要要素(2)阶段分析技术阶段成果阶段分析技术阶段成果3.增长分析行业生命周期?识别增长阶段；?考虑对战略的含义；?识别成熟阶段，过度生产和 周期性问题4.影响行业的特定因素 是什么？是什么导致 成功？成功关键因素分析?识别与战略有关的因素；?关注战略分析与开发5.影响行业竞争均衡的 特定因素五力分析?竞争力的静态和描述性分析环境评估的主要要素环境评估的主要要素(3)阶段分析

13、技术阶段成果阶段分析技术阶段成果6.影响行业内合作的特 定因素四链分析?分析当前和未来的可能与公 司合作的组织；?网络联系分析7.与直接竞争者有关的 特定因素竞争者分析和产品组合分析?竞争者描述；?相关市场分析8.顾客分析市场和细分研究?战略针对当前和潜在顾客返回评估环境的动态性评估环境的动态性环境混乱度重复扩张变革不连续大变革环境混乱度重复扩张变革不连续大变革复杂性事件相似性国家范围相似性国家范围可推断性地区性：技术的地区性：社 会-政治不连续相似全球经济不连续变 化 能 力预 测 能 力变化速度未来可见性比反应慢重复发生可预测与反应可比较可预见部分可预见比反应快不可预测大变革混乱水平123

14、45低高组织所处的环境受 国际化和技术、社会和政治因素等影响的程度或新奇性-组织所处的环境给 组织带来新的变化的能力环境按变化对象、速度、方向分类环境按变化对象、速度、方向分类变化对象变化速度变化方向变化对象变化速度变化方向少多慢快可测不可测环境分析三维框架环境分析三维框架8种基本环境类型8种基本环境类型序号变化对象变化速度变化方向环境类型1少缓慢可预测简单稳态环境2多缓慢可预测简单稳态环境3少快速可预测简单动态环境4多快速可预测简单动态环境5少缓慢难以预测复杂稳态环境6多缓慢难以预测复杂稳态环境7少快速难以预测复杂动态环境8多快速难以预测复杂动态环境分析下列（公司）环境的特点分析下列（公司）

15、环境的特点?衡阳市房地产市场； ?股票市场； ?联想集团；返回PEST分析框架PEST分析框架?P：Political/Legal Segment 政治法律因素；?E：Economic Environment 经济环境；?S：Social cultural Segment 社会文化因素；?T：Technological Segment 技术因素返回PEST分析项目核对表：政治法律因素PEST分析项目核对表：政治法律因素? 政府管制与管制解除； ? 税收修改； ? 环境保护法规； ? 国防开支水平； ? 平等就业法律； ? 最低工资标准； ? 反垄断法； ? 对外关系； ? 外国的政治条件；?

16、政府财政与货币政策变化； ? 政府预算规模； ? 地方政府法规； ? 游说活动； ? 世界原油、货币等市场； ? 恐怖活动及严重程度； ? 选举； ? 对哪些公司会产生战略影响？ 公司如何监测和应对战略环境 的变化？返回PEST分析项目核对表：经济因素PEST分析项目核对表：经济因素? 经济结构转型； ? 可支配收入水平； ? 居民消费倾向； ? 利率水平； ? 通货膨胀率； ? 货币市场利率； ? GDP增长趋势； ? 消费模式； ? 汇率水平； ? 股票市场趋势；? 主要贸易伙伴经济状况； ? 货币政策； ? 财政政策； ? 税率； ? 大型经济体的经济政策； ? 欧佩克的政策； ? 特定区域的经济政策； ? 对本公司会产生战略影响？ 公司如何监测和应对战略环境 的变化？返回PEST分析项目核对表：社会文化因素PEST分析项目核对表：社会文化因素? 婴儿出生率； ? 结婚、离婚人数； ? 出生、死亡人数； ? 人口迁移率； ? 社会保障水平； ? 生活方式； ? 退休、休闲态度； ? 对产品质量、服务的态 度； ?