薪酬管理-文跃然

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1、薪酬体系与方案设计2目录薪酬制度化福利奖金基本薪酬薪酬概述薪酬实践3薪酬概述1. 薪酬概念2. 薪酬功能3. 薪酬的基本框架4. 薪酬的基本问题41.五个角度理解薪酬的概念用词交易价格 劳动者个体企业社会薪酬概念五个角度5交易价格角度q薪酬本质上是一种交易价格q如果交易不公平，组织可能失去存在的基础q薪酬制度本质上是一种制度安排，其目的在于追求最低交易成本6劳动者个体角度q劳动者心态（1）没有我的劳动，企业主就不能赚钱（2）我得到的报酬比我的价值低q劳资纠纷是怎样产生的（1）供给和需求（2）集体谈判的力量对比q如何理解员工的薪酬满意度（1）满意度管理（2）满意度与绩效的关系（3）薪酬满意度实践

2、7企业角度q从雇主角度看，薪酬是：（1）劳动成本：企业家有时会忽略劳动力成本以及如何去有效使用它（2）投资：一个重要意义是有助于企业培养员工（3）获得竞争优势的工具：通过不同的薪酬政策，薪酬可以成为落实战略的一种工具 8社会角度q薪酬是国民收入中一个重要的组成部分q工资占GDP比重多少合理q工资构成的强大的消费能力是中国真正的力量9用词变化角度强调报酬的整体性，认为报酬包括 货币和非货币两种 指所有人的收入；福利部分 很多 指白领的收入；后来泛 指所有人的收入；福利 部分很少 主要指蓝领工 人的收入；很少 的福利 Total Compensation (2000年以后)Compensation

3、（19802000）Salary（19201980）Wage（1920年以前）10全面薪酬货币报酬福利成长与发展工作环境基本报酬可变报酬认知奖励股票持有健康保险退休保障储蓄计划离职补贴职业发展绩效管理接任计划培训工作氛围领导绩效支持工作生活的平衡112.薪酬的功能q薪酬是影响企业竞争能力的根本性因素q薪酬支付的六大功能 （1）企业购买劳动力完成短期任务 （2）企业购买人力资本，为长期竞争做准备 （3）为员工提供一个交易标准和规则 （4）为员工提供短期生活所需要的经济来源 （5）为员工提供长期的发展机会，增值人力资本价值 （6）提供一个交易规则q思考：联想靠什么吸纳员工获得竞争优势？123.薪酬

4、的基本框架薪酬理论 （1）什么是工资 （2）工资水平由什么 决定？ （3）工资差别有什么 决定？ （4）工资、就业与供 货膨胀 （5）工资与劳动关系薪酬问题薪酬管理（1）应该采用什么工资策略以配合企业 的策略？ （2）如何对每一个职位和从事这个职业的 人准备付酬？ （3）如何保证外部公平？ （4）如何确立报仇结构？ （5）凭什么支付奖金？ （6）支付多少奖金？ （7）如何支付奖金？ （8）如何设计一套符合法律的福利体系？ （9）如何设计一套补充福利系统以发挥福 利的人力资源管理功能？ （10）如何使工资制度化？.134.薪酬的基本问题q企业薪酬的问题q政府薪酬的问题q农民工薪酬问题q低工资与产

5、业竞争力14目录薪酬制度化福利奖金基本薪酬薪酬概述薪酬实践15基本薪酬1. 什么是基本薪酬2. 基于职位价值的基本薪酬管理3. 薪酬结构的确定4. 宽带薪酬5.能力薪酬161.什么是基本薪酬q定义q基本含义：A维持基本生活需要的B相对固定不变q基本薪酬的四种支付方式： （1）为职位付酬 （2）为技能付酬 （3）根据个人业绩付酬 （4）根据市场工资率付酬q基本薪酬的作用：三大目标，三大作用172.基于职位价值的基本薪酬管理工作分析 工作评价 薪酬调查 薪酬结构确定有 哪些 职位对工作 进行相对 价值排序解决 外部 公平性解决 内部 公平性18工作分析q三个关键点：三个基本问题技术解决问题q工作分

6、析和人力资源各个板块的关系q工作分析的主要问题： （1）如何定岗 （2）如何判断职位说明书好坏 （3）如何界定能力 q工作分析的方法： （1）访谈法 （2）问卷法 （3）观察法 （4）工作日志法19职位评价q职位评价关键点：技术、功能q基本方法： （1）排序法 （2）归类法 （3）点数法 （4）要素比较法 （5）Hay的方法 （6）IPE法20排序法q把职位价值进行简单的排序q优点简单；缺点主观q适用范围：50人以下的企业q确定报酬要素21归类法分等级把每一小类的 职位放入 相应的等级把职位分成大类把职位分成小类Professional positions Clerical /technica

7、l support position gradeMechanical engineering Civil engineering Account clericalElectronic technician 1234567822点数法确定要 评价的 职位类型科学的职务描述选择并 确定报酬要素确定 要素 等级确定 要素 权重确定各要素及各要 素等级 的点数 不同职 位评价 要素可 能不同公平职 位评价 的基础Hay IPE 三个 本源事情 能力 环境权重 代表 一种 导向总分 权重 每级的 权重23要素比较法获取职 位信息确定 基本 职位根据关 键要 素排序确定 职位 工资率基准 职位 排序调整

8、基准职位报酬等级 其他职位等级 Factors for comparing Key Jobs（关键职位的比较因素 ） Job Title 职位名 称Current Pay Rate 现行工资率Technical Knowledge 技术知识Complexity of work 工作复杂性Responsibility 工作责任A$22.00/h7.805.508.70B$16.50/h6.604.954.95C$13.00/h5.854.552.6024Hay的方法投入 过程 产出知识和技能解决问题应负责任25海氏职位评价系统付酬因素描述付酬因素付酬因素定义义子因素子因素释义释义技能水平要是工作

9、绩效 达到可接受的 水平所必需的 专门 知识及相 应的实际 运作 技能的总和专业 理论知识对该职务 要求从事子行业领 域的理论、实际 方法与专门 知识的理解。该子 系统分八个等级，从基本的（第一级）到权威专门 技术的（第八级）管理诀窍为达到要求绩效水平而具备的计划、组织 、执行、控制、评价的能力与技 巧。该子系统分五个等级，从起码得（第一级）到全面的（第五级）。人际技能该职务 所需要的沟通、协调 、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的 活动技巧。该子系统份“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级解决问题 的能力在工作中发现 问题 ，分析诊 断问题 、提出 、权衡与评价 对策，做出决 策等的

10、能力思维环 境指定环境对职务 行使者的思维的限制程度。该子因素分八个等级，从几乎 一切按既定规则办 的第一级（高度常规的）到只做了含糊规定的第八级思维难 度指解决问题时对 当事者创造性思维的要求，该子因素分五个等级从几乎无 需动脑 只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完全无先例可供借鉴的 第五级（无先例的）承担的职 务责 任指职务 行使者 的行动对 工作 最终结 果可能 造成的影响及 承担责任的大 小行动的自由度职务 能在多大程度上对其工作进行个人性指导与控制，该子因素包含九个 等级，从自由度最小的第一级（有规定的），到自由度最大的第九级（一般 性无指导的）职务对 后果形 成的作用该因素包括

11、四个等级：第一级是后勤性质作用，即只在提供信息或偶然性服 务上出力；第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性 作用，即与本企业内外其他几个部门和个人合作，共同行动，责任分摊； 第四级是主要作用，即由本人承担主要责任。职务责 任可能造成的经济 性正负后果。该子因素包括四个等级，即微小的、少量的 、中级的和大量的，每一级都有相应的金额下限，具体数额要视企业的具 体情况而定26IPE方法贡献影响机构构架沟通复杂性创新知识国际宽广度沟通创新知识影响27薪酬调查q薪酬调查的两大基本问题： （1）确定薪酬调查的对象（2）自己做还是请别人做q薪酬调查的方法：一手数据经验,变动规律,宽带 问题;

12、 （2）RANGE 中的小级q如何设计RANGGE OVERLAP?37薪酬结构示例38不同种类职位的典型薪等高度q2025：较低水平的服务，生产，维修q2040：文书，技术，专业人员助手q4050： 高水平专业工作，管理，中层管理q50以上：高层管理、行政工作、高技术39一个企业要一套还是多套薪酬等级体系？q问题的提出：一个企业有不同的职位体系。如销 售、研发、生产和生产系列q不同的做法：有一套的，也有多套的q主要看企业的规模和职位数量，另外内部公平性 的考量也是很重要的因素：如果一个企业主要考 虑内部公平，可能会一套体系40收入等级的多少如何决定q一个根本性的选择：宽带还是传统结构？q一些

13、一般性的因素：q企业规模q职位数量q发展阶段q管理能力q管理倾向和文化41收入级差的确定技术q1.每一个等的级差应该如何确定？ （1）市场水平：市场：30% （2）企业的特殊考虑：a.内部职位升迁的机会：35%b.企业的管理能力c.企业收入等的宽度（职位价值范围）q2.级差是否随职位价值的变化而变化？42如何确定重叠OVERLAP？q重叠的涵义：q要不要有重叠？q基本技术q重叠的作用：1、重叠的大小调节企业的收入增长速率。2、重叠大小会影响到薪酬对劳动力的竞争能力：如果 一个企业的收入重叠越大，很不利于低层劳动力往高层走 ，如果跳空缺口，升的很猛，下面的人就很有动力往上走 。如果外部劳动力很紧

14、缺的话，跳空缺口就很有市场。如 果企业面临的劳动力市场供给大于需求，不急于内部补充 劳动力，就可以重叠很大 43Overlap示例一Overlap示例二45确定薪酬结构的十个步骤检查整个 点数的差异根据点数对所有职位排序检查内部职位与管理的 关系职位 分组开发 初级 点数带合并 市场 数据检查 市场 矛盾消除薪 等平均值收入分 布比协调内 外部 公平性464.宽带薪酬4748495.能力薪酬q什么是能力以及为什么要对能力支付报酬q如何提取企业所需要的能力q能力工资的几种形式q如何将能力与薪酬挂钩q能力工资管理体系50为什么要对技能支付报酬？q对技能支付报酬的基本意思q工资支付的基础：职位价值、

15、业绩和技能。Pay for skill, pay for competence： (1)pay for general competence (2)pay for core competenceq对技能支付报酬的理由1.技能对企业竞争的重要性2.基于职位价值支付报酬的问题3.有些职位只能用技能或者更加适合技能（如 研发）51能力的种类Strategic (core) competencies战 略性（核心）能力Competency-based pay基于 能力的工资Skill-based Pay基 于技术的工资52提供报酬 的方法设计方法主要适用的组织隐含假设基于技 术基本工资 ，不是基 于职

16、位的 工资体系 的奖金或 附加分析组织所需技能并分类 之 组成技术包 开发技术评测 方法制造或与制造相似的服务 业 主要针对公司层级低的 员工前期需要投入大量的人力物 力，在大型组织里，一般 需6-18个月准备时间 组织必须有相当的稳定性基于能力研究绩效好的员工，从中 抽取出他们与绩效一般和 绩效差的员工的差别 将上述差别打包成能力常应用于管理者、监督者 、专业技术人员同上 如果员工模仿高绩效者的 行为，那么组织的绩效将 得到改善。这是这一方案 得以成功的最基本的假设， 无此，则该方案失去意义基于战 略性核心 能力*自上而下虽然实践经验有限，但 最可能的是应用于管理者 和专业技术人员在不普通员工经验范畴之 内的抽象的战略性能力也作 可为薪酬方案的基础53如何提取企业所需要的能力？q从战略中提取q从流程中提取q从问题中提取q从技术中提取q从满足客户需要的能力中提取54Link SKCs to payFocus o