某科技组织之主管核心职能探讨

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1、 1某科技組織之主管核心職能探討某科技組織之主管核心職能探討 林惠玲 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 黃同圳 國立中央大學人力資源管理研究所教授 第一章第一章 緒論緒論 第一節 研究背景動機與目的 為了維持台灣電子業在面對中國低價強勢競爭，以及全球景氣低迷的衝擊，政府於二二年成立兩兆雙星產業推動辦公室作為產業策略。目標針對國內包含半導體、生物科技等優質產業，進行擴大投資。所謂的兩兆，是指未來產值將超過新台幣一兆元以上的半導體產業及影像顯示產業；而雙星則是指數位內容產業及生物技術產業，二項產業皆是屬於未來的明星產業，因而稱之。 本研究之個案公司，其為一具有多重產業技術領域的應用研究機構，設

2、立三十多年來，致力於研究發展、產業服務等工作，並配合政府推動產業科技政策，以培養我國產業科技實力促進產業發展，為提昇國內之產業技術層次而努力。 針對產業技術瞬息萬變，研究機構必須靠改變經營模式的轉型、組織結構不斷調整，以及積極的尋求外在資金投資機會，例如與產業的合作、聯盟等等。另外，人才的培養及訓練也必須配合技術的潮流及趨勢，不斷地學習新知以適應快速變化的產業環境。 然而，人員的變動，在量的方面來看，須視技術的需要來調整部門及部門成員；在質的方面來看，人員在技術上的進步往往趕不上組織的變化速度。因此，找出人才必須具備的重要核心技能與特質，才能在組織變化快速的同時，跟著組織一起成長。建立組織內重

3、要人員的職能模型，成為許多企業刻不容緩的任務。正如 Jim Collins（2003，p.88）在其暢銷書”Good to Great”裡所言：推動優秀公司邁向卓越的企業領導人，並非先找出巴士該往哪裡開，然後要員工把車子開過去。他們反而先找對人上車（要求2不適合的人下車），接下來才弄清楚車子該往哪個方向開。由此可見，適合企業的人員，尤其是主管，絕對是公司從優秀邁向卓越的重要因素。 基於以上研究背景與動機，本研究擬建構個案公司主管之管理職能內涵並分析個案公司各階層主管的核心管理職能及不同人口統計變項之間主管的管理職能差異，希望能由以上結果，作為個案公司之主管培訓及主管晉升時的參考依據。 第二節

4、個案公司簡介 本研究之個案公司，為一具有多重產業技術領域的應用研究機構，設立三十多年來，致力於研究發展、產業服務等工作，並配合政府推動產業科技政策，以培養我國產業科技實力促進產業發展，為提昇國內之產業技術層次而努力。研究開發前瞻性技術與產品，提昇國內電子業的國際競爭力是個案公司的兩大使命。 個案公司欲營造一個優質、開放、分享與活力的研發環境，並創造出源源不絕的研究成果。個案公司在台灣整體產業轉型的發展中，將繼續扮演關鍵性的角色，秉持資訊流通、資源共用之原則，尋求科技與人文之結合，同時積極運用資訊科技，發揮跨領域技術之綜效，謀求最高效率。 個案公司具前瞻的研究技術能力，研究方向主要為半導體及電子

5、產業的各項技術，也包含了未來趨勢的奈米技術。個案公司在各領域擁有領先的研究能力，同時也擁有許多專利技術，同時依照各研究方向形成公司的各個部門。目前個案公司積極推動顯示技術的發展及領先的電子技術，並已有初步成果。 第二章第二章 相關文獻探討相關文獻探討 第一節 職能的意義 1920 年代美國普林斯頓大學Brigham 教授主張員工之工作成效的好壞，主要是由工作者先天智力的高低來決定。因此，1970年代之前，許多企業在甄選員工時，多利用智力測驗的高低來作為篩選或晉升人才的標準（McClelland，1973）。 美國哈佛大學麥克里連（McClelland）教授發展出一套工作才能評量方3法（Job

6、Competency Assessment Method，簡稱JCAM），並強調應注重實際影響學習績效的才能（competency），而非智商（McClelland, 1973）。這是首先有人提出能力的概念，本研究將統一稱之為職能。 Boyatzis（1982）定義職能為個人的潛在特質，而此特質會導致有效或較較佳的績效表現。職能可以用以下幾個重要的型態來定義： ? 動機（Motive）：個人潛在的需求或思考模式，會驅動或指引一個人的行為。例如對成就感的需求。 ? 特質（trait）: 使個體產生某種特定方式的行為或反應的一般性的性格。 ? 自我概念（Self-concept）：特質或價值觀，藉

7、由問個體如何看待事情、思考以及感興趣的事物。 ? 內容知識（content knowledge）：一個人在特定領域的專業知識。 ? 認知及行為能力：可觀察（熟練的技巧）或無形的能力（如分析性的思考） 這以上五種型態的才能與績效可以用一個簡單的流程圖來表示其間關係。如圖 2-1 所示： 意圖 (intent) 行動(action) 結果(outcome) 個人特質 行為 工作績效 ? 動機 ? 特質 ? 自我概念 ? 知識 ? 技巧 4圖 2-1 職能的因果流程模式 資料來源： Alain Mitrani, Murray Dalziel and David Fitt（1992 ).Compete

8、ncy based human resource management: Value-driven strategies for recruitment, development and reward. Kogan Page.p.29. Spencer and Spencer（1993）指出才能是一項潛在的個人特質，這些特質會導致績效或可預測其績效及行為表現。其中潛在的特質是指，才能在人格中扮演深層且持久的角色，而且能預測一個人在複雜的工作情境及擔當重任時的行為表現。 根據學者們對於職能的描述，鄧國宏(2000)將職能加以彙總與整理，說明職能具有以下六種不同的性質 1. 職能必須具有能被定義（

9、identified）出來的行為 一個人有成就導向職能，必須能夠舉出他這種成就動機展現在外的行為。此行為可能是為自己訂定具挑戰性的標準，並積極達成；或是他總是在超越目前的標準。其中，需包含員工現在與未來的能力確認（Kochanski & Ruse，1996）。 2. 職能必須帶來卓越的績效 員工具有成就導向所展現的行為，譬如一位業務主管為公司開創市場，帶來卓越的成效，這成就動機才配稱之為職能；若非，則不能稱之案例：成就動機 ? 品質 ? 生產力 ? 銷售 ? 利潤 成就動機目標設定、 個人責任、 回饋運用 持續改善 計算風險創新 ? 新產品 ? 服務 ? 流程 5為職能（Spencer & S

10、pencer，1993、Boyatzis，1982、Reynold，1993）。 3. 不同的企業或組織可能需要不同的職能 每一個企業或組織所需要的職能可能有所不同。若一個企業或組織身處於競爭極為激烈的環境，強烈的成就動機會是極為重要的職能。然而，若是已經站穩腳步，一切運作都在最佳的均衡狀態，過強的成就動機可能破壞其運作的平衡，導致績效的衰退（Boulter,Dalziel& Hill，1996）。企業或組織的職能模型是與其所面對的環境相依的，無法被其他企業或組織所援用（Boyatzis，1982）。 4.職能因不同的職位需要不同程度的行為 企業最高主管可能需要極高的概念性職能，中階主管可能需

11、要較多的溝通職能，至於基層主管則需要較強的專業職能（Katz，1955、Guglieliemino，1979、張裕隆，1998）。 5. 職能是能經過學習而漸漸發展的 職能並不一定是與生俱來的，可以經過瞭解、學習、以及應用來強化員工的職能（Raymond，1999、Ralelin & Cooledge，1995）。經過研究職能的取得是相當耗費時間的，所以，它們通常是被歸於員工發展中，漸漸地發展出來（Milkovich & Boudreau，1997）。 6. 職能是會改變的 Boyatzis（1996）透過他利用直接或間接地介入來瞭解過去 27 年，超過800 個不同的管理人員、以及專業人員的

12、工作職能模型（ job competency model），他發現每個管理職能都在改變中，職能的變化程度會隨著人們在不同的年齡、階段、職涯層級、以及環境等，而有不同的轉變（Yeung，1996）。 第二節 科技組織主管所需管理職能分析 Sevy等學者（1985）提出管理才能的衡量構面，簡稱MSP，將管理者的管理才能劃分六大類：1.管理能力 2.溝通能力3.認知能力 4.人際關係能力 5.領導能力 6.其他能力。共包含19 個管理才能構面，內容分別如下表2-1所示： 6表2-1 管理才能衡量構面 集群（Cluster） 管理才能（Competence） ? 管理能力（Administrative

13、） 1. 規劃能力 2. 組織能力 3. 個人組織與時間 ? 溝通能力（Communication） 4. 告知能力 5. 口頭溝通 6. 溝通 7. 書面溝通 ? 認知能力（Cognitive） 8. 分析問題與制定決策能力 9. 財務能力 ? 人際關係能力（Interpersonal） 10.人際關係能力 11.衝突管理能力 ? 領導能力（Leadership） 12領導與影響能力 13.激勵能力 14.授權與控制能力 15.訓練與發展能力 ? 其他能力（Others） 16.企圖心 17.個人適應力 18.專業知識 19.結果導向 資料來源：Sevy, B.A., Olson, R.D.

14、, McGuire, D.P., Fraser, M. E.& Paajanen, G. (1985).Management Skills Profile Research Report and Technical Manual, MinneapolisMN: Personnel Decision, Inc. p.66 Spencer & Spencer（1993）研究 36種不同的管理職務包含各種等級、各種部門及各種環境發展出一般管理能力模式，此模式顯示所有管理類工作的相似性，亦即在各種產業下，管理職的工作皆具有某些相同的本質。一般管理能力模型如以下表 2-2 所示。 7表 2-2 一般管理

15、能力模型 管理才能（Competency） 自信心（Self-Confidence） 確定性決策 (DirectivenessAssertiveness） 資訊蒐集能力（Information Seeking） 團隊領導（Team Leadership） 概念思考能力（Conceptual Thinking） 培育部屬（Developing Others） 影響與影響力（Impact and Influence） 成就導向（Achievement Orientation） 團隊與合作（Teamwork and Cooperation） 分析思考力（Analytical Thinking） 創新

16、（Initiative） 資料來源:Spencer & Spencer (1993), CompetenceAtWork:ModelsforSuperiorPerformance, p.201. 吳昭德(1999)在研究某化工公司主管職能研究中提及該個案公司的8項重要基層主管職能，如溝通協調、專業知識技術、團隊合作精神、問題解決能力、主動積極、自我管理、執行力、培育部屬如下表2-3所示。 表 2-3 基層主管的 8項重要職能 個案公司所完成的基 層主管管理職能構面 個案公司所完成的基層主管管理職能涵義之說明 溝通協調 能善用溝通技巧，清楚正確的表達或傳達意見，以有效解決衝 突或達成共識。 專業知識技術 熟習公司的產品功能及特色，具備與職務和工作相稱的專業知 識與技能