战略价值管理培训及研讨

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1、战略价值管理培训及研讨北京朝阳公园开发经营公司2002-12-18低价转让:超低价转让3800元买回的管理咨询资 料,有兴趣的朋友请联系.mail: qq: 2821481792002-12-182“咨询全案资料完整版” 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同! 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际 知名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年 期间的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。 “咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相

2、信这些资料不论 对于您本 人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。 对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行 业知识库、 建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。 “咨询全案资料”列表请查阅附件。为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资 料详尽目录， 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给 您，方便您进行 资料品质的校验。2002-12-183议程安排战略价值管理理念介绍朝阳公园战略回顾近一年变革过程讨论4转型中的中国:以价值为中心往后看转型中 向前看 计划经济

3、 产品配额 大小; 容量 雇员 产量 税金 由上到下的管理 厌恶风险 虚弱的商业文化价值创造 市场经济 WTO 主要驱动因素: 以价值为基础的 管理体系 企业业务流程重组 平衡积分卡 其他宏观以市场为中心 以顾客为中心 以价值为中心责任 透明度 企业家企业文化5“企业管理的核心向价值管理转移，即企业如何创造最大的股东回报”宝钢CFOCFO中国杂志 “价值增值管理(value-added management) ，北控股份，香港2002年年报越来越多的中国企业开始关注价值管理6 股东价值最大化为使命 关注内部价值和外部股价表现 如何制定价值目标 选择战略，配置资源 设计管理架构和流程来执行战略

4、实施价值驱动的绩效考核和奖励方法 建立以价值为本的企业文化 与资本市场有效的沟通价值管理 价值理念 具体的企业战略、管理流程和工具= +什么是价值管理（Value-Based Management）7企业战略资源配置业绩考核奖励激励企业文化EVA理念和 方法贯穿各个 管理环节EVA税后净利润= 资本成本 制定资本 回报目标 以价值为 轴心进行 业务组合 管理 以价值为 核心的经 营,资本计 划和预算 基于EVA 的投资分 析、决策 基于量化 价值目标 的兼并收 购、资产 重组 优化财务 战略和资 本结构 将经营者 与股东利 益直接、 有力挂钩 实现人力 资源资本 化 建立价值 落实和考 核的责

5、任 中心 以EVA业 绩做为核 心考核指 标 建立企业 内部以及 企业与投 资者之间 沟通、交 流的统一 语言 通过培训 加强企业 员工的财 务、管理 技能EVA 价值 管理体系是 全球最成功 、最广为接 受的以价值 为基础的管 理体系EVA代表企 业经营利润 与资本成本 之间的差额, 即剩余价值战略价值管理体系是以企业内在价值最大化为基础的全 面企业管理体系8设定价值目标（Mandate）绩效评估（Measurement）薪酬激励（Motivation）文化理念（Mindset） 市场预期推算 基准比照分析 公司层面的价值审计 价值差距分析确定EVA 中心下属公司/战略业务单元/部门产品、客

6、户、SKU、车间建立考核体系 EVA 平衡记分牌 关键业绩指标 竞争性薪酬 EVA奖金长/短期现金奖金 期权设计 全面的薪酬结构 培训：董事会、高管、部门管 理人员、公司职员、经营团队 交流：投资人、潜在商业合作 伙伴制定价值管理框架 设计价值提升举措（4M) (4S)全面提升 企业价值EVA价值管理咨询服务内容: 4M4M是任何企业实 施价值管理所必须 的基础工作9战略(Strategy)组织架构（Structure）管理流程/方法（Systems）增长战略（Staircase） 业务组合战略：投资、收割、退出 业务单元战略：什么是核心竞争力， 如何获取 ; 企业应在哪里、怎样竞争 财务战略

7、：资本结构、价值评估 所有权战略：联盟、合资 公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构 战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理 核心技能 全球化增长 并购整合 4S是针对不同企业 情况而设计的实现 价值的解决方案EVA价值管理咨询服务内容: 4S全面提升 企业价值制定价值管理框架 设计价值提升举措（4M) (4S)10制定价值管理框架 设计价值提升举措（4M) (4S)价值目标设定，价值业绩比照分析和公司的价值审计划分EVA中心，建立价值为导向的绩效考核体系建立鼓励价值创造的激励机制在组织内部通过培训建立价值

8、文化，与外部进行有效沟通设计公司总部的职能，构筑公司与控股、参股公司之间的治理关系,使之符合价值管理的需求设计公司总部财务的职能和结构,引入价值为导向的财务战略、投资管理方法、计划和预算方法 研究公司未来增长战略价值管理在客户的潜在应用11行业对比分析内部预测历史数据模拟客户 战略目标合并 EVA 增长目标业务单位 EVA 增长目标经营计划资本计划结果/展望 报告EVA 计划合理性检验准确性检验内部 预测行业 类比市场 预期M1：目标设置以价值为本设置企业经营目标12总经理总部人员业务单位经理职能经理普通工作人员股东收益经济利润 （EVA)税前经营利润 资本利用率具体的操作性价值驱动因素管理职

9、能绩效标准M2：绩效考核将绩效标准与管理职责相配合13（销售额、利润、利润率、市场份额等等）下限业绩奖金上限表现好无奖励表现差无惩罚100%120%80%对预算讨价还价刺激短期行为年底游戏奖金方案 股权方案产权关系转移存在障碍市场缺陷，导致股价难以准确反 映经营水平和企业内在价值搭便车现象M3：薪酬激励 传统的奖励机制不能有效地解决激励问 题14目前对经营者激励中存在的核心问题是缺少长期行为导向 ，往往破坏了投资价值业绩考核重当期财务数字，轻视价值驱动因素分析，而当期收益是可以通过各种调整加以“管理”的不鼓励经营者承担风险，经营者也没有相应的财务基础来承担风险经营者缺少分享价值创造部分“增量”

10、的机会在集团的职位越高、责任越重，报酬越背离市场价值水平薪酬设计中平均主义导向严重15改革经营层激励方式的关键不仅仅在于按照市场水平提高各个层级的 工资收入和拉开结构差距，更重要的是设计出按价值创造的业绩成果 支付浮动报酬的机制和更多鼓励经营者冒风险决策的机制创造更多分享机会业绩基准设计支付组合浮动“杠杆”设计形成一个投资者（包括国家出资人代表）和经营团队的利益共同体形成一个投资者（包括国家出资人代表）和经营团队的利益共同体16M4：文化理念传统的管理体系缺乏主线和焦点收益投资回报边际利润 预算现金流增长?收购分析资本预算通报结果确立目标战略规划投资项目业绩对比绩效衡量 激励机制17EVA帮助

11、建立企业内部交流和沟通的统一价值语言EVA收购分析资本预算通报结果确立目标战略规划投资项目业绩比照业绩衡量激励机制18制定价值管理框架 设计价值提升举措（4M) (4S)价值目标设定，价值业绩比照分析和公司的价值审计划分EVA中心，建立价值为导向的绩效考核体系建立鼓励价值创造的激励机制在组织内部通过培训建立价值文化，与外部进行有效沟通设计公司总部的职能，构筑公司与控股、参股公司之间的治理关系,使之符合价值管理的需求设计公司总部财务的职能和结构,引入价值为导向的财务战略、投资管理方法、计划和预算方法 研究公司未来增长战略价值管理在客户的潜在应用19假设的事业部组合 - EVA率与占用资本分析“高

12、EVA率/低资 本占用事业部” : 我们能实现多少 增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率, 高资本占用事业部” : 还有多大业绩改善空间?CAPITAL：占用资本备注： EVA率 R-C = 投资回报率 -资本成本S1：企业战略运用EVA进行业务组合价值管理20S2:组织架构设计职能和责任架构，落实价值创造分工董事会CEO/总经理财务部门下属企业或战 略业务单元1下属企业或战 略业务单元2董事会委员会总部各职能部门财务管理应 有哪些职责 和功能？财 务部门如何 创造价值董事会与CEO/总经理的职责分工和管理关系应当 如何定义？董事会设置哪些机构实施其功能？公司

13、总部应当设置哪 些功能和责任？总部 与事业部/下属公司 之间的管理关系应是 怎样？如何实现？总 部如何创造价值？各业务单元/下属公司之间的 协调、合作关系应当如何？ 如何实现最大的协调效应？21数据收集和汇报考评、监控、决策支持通过财务运作 创造价值记帐、会计、 现金管理工作融资，价值评估，资产 重组，投资组合管理， 投资者关系等业绩考核，风险控 制，预算，财务分 析基本财务功能提供基本财务数据满足税务、信息披 露基本需要高级财务功能跟踪、评估经营业绩发现问题，规避风险经营、资本预算，辅 助资源配置获取低成本资金，同时 保障财务灵活度协助战略决策和实施 （如兼购、资产剥离）优化业务组合（如多元

14、 化经营）建立、维护企业在投资 界形象财务工 作种类目的建立高水准的企业财务管理功能22S3：管理流程/方法设计、实施先进的投资和资本预算管理提出项目 建议项目评估、 优化与决策项目实施 与监控 项目建议提出程序 确定投资种类 (改善性 维修、增长、新市场、 新产品等) 项目初步设计及初步可 行性分析 确定项目所在的价值 单元，即项目所有人 (project owner) 初步风险分析 文件及表格项目跟踪与 绩效评估 财务与经济评估投资项目从专业财务 和经济分析上来看是 否可行并具备良好的 回报 战略和市场感觉评估对投资项目的商业感觉 是否良好，项目看起来是 否有较好的回报，项目前 景是否看好投资项目的战略制定是 否符合商业规律，是否符 合公司整体战略 资源分配与项目优化公司的各项资源（人力 、资金、管理、信息） 是否能支持投资项目的 运营，项目的运营在什 么方面和在多大程度上 影响现有业务的运作 对项目发起人提供 回馈信息项目决策从投资者和决策者的 角度看投资项目的可 投性和盈利性，并进 行决策 实施计划 实施具体方案设计 项目部署与实施 跟踪项目的实 施过程，准确掌 握项目执行信息 ，及时反馈并调