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1、薪金中下层雇员的职业生涯管理薪金中下层雇员的职业生涯管理 【问题类型】【问题类型】职业规划 【行业类型】【行业类型】 【案例详情】【案例详情】 案例1：小 Z，某医学院临床医学专业本科毕业，1999年从医院辞职跳槽到某著名跨国医药公司做医药销售，1年半后任销售主管，职权逐渐扩大，不久任区域销售主管，至今任区域销售主管2年多，现在月收入7500元。但是小 Z 认为自己的能力高于现在的收入和职位，因此对现在的工作不是很满意。最近，小 Z 心神不宁，原来有猎头公司正式打电话给他，为另外一家同样著名的跨国医药公司寻找高级主管。面对优厚的条件，小 Z 开始准备再次跳槽。 案例2：某著名通讯公司的韩先生，
2、近日被公司辞退，和他有相同命运的还有其他几名同事，都是公司的中层雇员。无独有偶，另一著名软件公司的四个经理人员，包括技术高工、市场管理人员也遭到同样的辞退。所有以上这些人员得到的辞退解释都是说他们的考核不及格，但是据说一个实质的原因是因为中层的薪水普遍较高。案例1中，小 Z 如果带着可观的客户资源跳槽到第二家公司，那对第一家公司是一个相当大的损失。小 Z 的不满不仅因为工资收入，更多是因为个人发展空间的制约。如果公司对其进行合适的职业生涯管理，满足他的需要，那么即使不增加他的薪金，完全可以留住优秀人才，留住客户，最终实现中层和公司的双赢。 案例2中，公司将韩先生等中层定为裁员首选，这种方式的直
3、接后果是公司失去了一群有见识、有资历的人才，日后恐怕也难以找人替代他们，而且这也不可能解决中层雇员的工资水平高的问题。可以说公司这么做是很失策的。同时被辞退人员还要面临再次选择职业的措手不及。公司的决策导致了彼此的双输。 一、中层雇员在组织中的重要作用 中层管理人员， 就是在层级制组织中位于高层管理人员与基层操作人员之间的一个群体， 可能享有项目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔，负责一个部门或一项关键业务，他们在公司中有不可替代的重要作用。 中层雇员作为组织中的创意者、传达者、安慰者、协调者发挥着重要的作用，企业应根据中层雇员的心理需求，对其进行职业生涯的管理，以实现彼此的双赢。 首先
4、中层雇员是组织中的创意者。他们比高层更熟悉日常经营活动、顾客和员工，因此能更准确地了解问题所在；而且，他们不直接从事操作工作，因此有较深远和大局性的思考，从而更能够找到解决问题和增长利润的方法。 其次，中层雇员是组织中的传达者。他们是信息的中转站，处于枢纽位置。大多数中层管理人员是从基层做起的，长时间建立起来的关系网广泛而深厚。非正式的关系网络，使得中层容易了解员工的想法，能进行有效的沟通。 再次，中层雇员是组织中的安慰者。高层与员工比较疏远，并且更关注于外部的情况，所以通常无法与员工进行心理沟通。 了解员工心理需要和困惑的重任就自然而然地落到了中层的身上。 他们能针对不同的个体采取不同内容的
5、谈话，从而在心理上团结员工，鼓舞士气。 最后，中层雇员还是组织中的协调者。中层是信息的传达者，同时是下属的安慰者，这决定了中层作为组织中的协调者的地位。中层出面对各方利益进行协调，不但能有效兼顾雇员需求和公司目标，而且也比基层雇员和高层雇员更具有说服力。 二、中层雇员的心理预期和组织的选择 中层雇员有其特定的心理预期。作为组织中的中层雇员，他们的温饱、安全、社交能力的需要已经基本得到实现，现在更注重的是尊重和自我实现的需要。相比基层雇员，他们现在更渴望的并不是纯粹的金钱收入，而是职业生涯的发展，而且相比高层雇员，客观上有更大的发展空间等待中层去争取。但同时中层雇员已经意识到时间的宝贵，开始思考
6、在自己的职业生涯中还有多少未竟之业，并真正开始有意识、有计划、有能力地进行自我职业生涯规划和管理。 另一方面组织面临的状况是：一是随着组织结构趋向扁平化，为中层雇员提供的向上发展的机会变得很少；二是中层雇员虽然没有进入决策层，但是相比基层雇员，他们的薪金却大大地提高了，增加了公司的运营成本。在这种背景下，一方面是中层雇员对组织不满，如案例 1 中的小 Z；另一方面是组织出于成本考虑，对中层进行裁员，如案例 2 中的公司。但是无论何种情况，最后导致中层雇员的主动或是被动离开，都是对组织的一个很大的损失。 三、具体措施 1，增加精神激励和内激励。 2，放权参与。 3，扩大注重综合能力的培训（如 M
7、BA）在福利中的比重。 4，实行“下海制” 。 中层雇员作为组织中的创意者、传达者、安慰者、协调者发挥着重要的作用，是企业的重要资源。如何挽留住、激励好中层雇员是企业管理者所必须面对的一个问题。 从案例中华恒智信得出以下启示： 首先，充分认识到中层雇员的心理需求。中层雇员不同于基层雇员，相比纯粹的金钱收入，他们更注重的是尊重与自我实现的需要，因此，应该从他们自身的需求特点出发用好这一批人。 其次，对中层雇员进行职业生涯管理。企业对中层雇员进行职业生涯管理，帮助他们勾勒未来，可以消除雇员的职业困惑，重新唤醒他们工作的激情。对于企业来说，这是企业未来发展人才战略的需要，同时也是关心关爱这个群体的体现。 最后，激励方式要丰富多样，同时具体可行。从中层雇员特殊的需求出发，应创新激励形式，不但要重视物质激励的基础作用，也要重视非物质激励的影响，如培训、放权等等。其中培训式激励对于中层雇员有着重要的意义，通过培训能够获得职业进一步发展所需的技能与知识，不断获得职业领导能力的进步和提升。
