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1、 I 摘摘 要要 服装行业是传统行业又是朝阳行业，随着人类跨入新世纪，人们对服装从数量到质量都有了更多要求，例如休闲化、个性化、时装化、品牌化等。这些特点给服装行业带来了蓬勃的生机和广阔的发展空间。中国服装行业历经多年的发展，现已取得巨大成就，中国目前已成为世界上服装生产、出口和消费的大国之一。 洛阳鼎大服装鞋帽公司（以下简称“鼎大” ）是一家典型的中小型民营服装企业。公司在短短的七年时间里发展迅速，但是随之而来也出现了一系列的问题。随着中国加入 WTO 以及 2005 年 1 月 1 日全球纺织品配额的取消， 中国的服装产品可以自由进入所有国家和地区，更加广阔的市场空间无疑带来巨大的机遇，但
2、是竞争也将更趋激烈。面对新的机遇与挑战，公司必须调整原有的发展战略与营销策略以适应新形势下的要求。 本文对服装行业的现状、特点及发展作了详尽的分析，运用企业战略和营销策略的理论，对鼎大公司的现状和发展中存在的问题作了分析，对鼎大公司进行了企业战略、 营销策略、 营销模式的深入研讨， 并提出了在其发展过程中品牌的法律保护问题。制定出了新形势下的发展战略和营销策略，提出了产品战略、品牌提升战略、渠道开辟及服务营销战略，并论述了人力资源战略、信息化建设战略及企业文化建设。特别是提出的搬迁总部及与国际公司的合作对鼎大公司都具有重要的现实意义。 关键词：关键词：服装行业 企业战略 营销策略 品牌 II
3、Abstract The clothing industry is not only a traditional but also a rising industry. As the people entering the new century, the clothing demand will be much more abundant in quality and quantity, such as leisure, personality, fashion and brand, which give great opportunities to the clothing industr
4、y. China clothing industry has reached a great achievement. Now China is one of the most important countries in the field of clothings manufacture, export, consumption. Luoyang Dingda clothes 加之，未来行业利润率的下降，新的进入者将放慢进入的步伐。但是，随着世界纺织品配额的取消，新的进入者又将会逐渐增多。 1.3.2 替代品的威胁替代品的威胁 服装的相关产业主要有服饰产业和文化产业。服饰产业主要包括鞋类、
5、手袋、首饰、配饰、皮革品、化妆品。文化产业中与服装相关的主要产业主要有广告传媒、流行色推广、时尚出版、模特、摄影、会展、设计等。多年来，这些行业得到了快速发展，与服装行业起到了相互促进的作用。 中国服装业一直利用劳动力低廉的优势，参与国际竞争，这决定了中国服装业以中低档产品为主。产品附加值、技术含量和品牌价值较低，精加工产品比重比较小，由此反映在服装产品的原料和成品上，国内服装产品均受到来自国际服装产品的威胁。 与其他产品不同，服装作为人们生活的必需品，目前还没有其他替代品，这是服装产业的一大优势。但具体到某个产品，不同的服装还会有替代品，比如羽绒服是皮衣的替代品；另外，发达国家已经开始研发出
6、能够用于杀菌和治病的各种智能面料。比如，开发出能够阻挡电磁辐射，能够自动定时检测穿着者体内血糖浓度的衣服等。而我国目前还不具备生产这些产品的技术。不仅在国际市场上，而且在国内市场上，6 我国服装企业将受到来自采用这些新技术的服装产品的威胁，并有可能在竞争中处于劣势。 1.3.3 顾客的讨价还价能力顾客的讨价还价能力 服装作为生活的必需品，需求数量是稳步增长的。一方面随着人口总量的增加，另一方面随着社会生活水平及消费水平的提高，人们对服装的质量要求也是逐渐提高，这些都会促使服装的产量增加。中国是服装的产销大国与出口大国，产量远远大于需求总量。一方面有些产品大量积压造成库存，另一方面消费者需要的某
7、些产品又购买不到，因此顾客的讨价还价能力较强。 1.3.4 供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 服装行业的主要要素是供给面料。我国许多面料处于一种低价位、低品质的低档位置。我国的纺织面料存在的问题有：首先，品种单一，花色单一，产品的风格比较雷同；其次，面料深加工不足，科技含量低；最后，面料的整体品质低，服装的换片率较高。由于国内外市场竞争的加剧，使得国内的一些知名服装品牌进口大量面料，据统计我国每年的面料进口就耗资 60 亿美元。4由此可见国内供应商的讨价还价能力普遍较低。 另外世界纺织品配额取消后， 我国进口面料的关税也将下降 35%， 达到 11%左右，并且国家产业政策鼓励国产高档面
8、料的开发，服装企业的成本也因此降低，高档面料对服装的制约也越来越小，服装企业处于更加有利的地位。 1.3.5 行业内现有的竞争者行业内现有的竞争者 目前中国的服装生产企业有 4 万多家，由于服装行业进入壁垒低，几个人就可加工服装，因此行业内竞争者相当多。但是我国大部分的服装企业竞争力都不是很强。例如服装市场“多品种、小批量、高质量、短周期”的特点，决定了服装企业在设计、生产、销售、市场反馈等环节要快，而服装 CAD 正是服装企业实现快速反应的重要手段。发达国家 CAD 的普及率达到 70%，而我国的普及率还不到 5%，因此我国服装企业主要还是靠劳动力廉价，靠为洋品牌贴牌生产的价格优势参与市场竞
9、争。目前国内虽也诞生了一些知名品牌，例如“杉杉” 、 “虎都”但是仍然没有成为世界级的知名品牌。 7 由以上五种因素可看出，我国服装行业供应商的付价还价能力较弱，高档面料对服装行业的制约因素越来越小，顾客的讨价还价能力较强，随着纺织配额的取消，新的进入者将会逐渐增加，服装的出口量将会增加，这些因素都会促使服装行业进一步发展。 1.4 服装行业的发展趋势服装行业的发展趋势 第一，国际国内宏观经济形势看好。目前发达国家例如美国、日本以及欧盟的经济继续复苏并稳步增长，这将直接带动消费和贸易的增长，服装业高速增长的势头将会持续。目前国内的 GDP 平均每年增长 8%左右，这一切为服装行业的发展带来了有
10、利的条件。 第二，发达国家的服装生产将继续向发展中国家转移，尤其是中国。由于中国政局稳定，经济高速发展，市场巨大，劳动力素质高，价格低廉，成为国外产业转移的首选。目前日本已将大部分普通服装生产转移至中国，日本的纺织品也加快了转移的步伐。韩国企业也看好中国，向中国投资的热潮正蓄势待发。我国已经成为世界上最大的服装加工国。但是发达国家仍旧凭借其资金实力，完善的市场网络、品牌、技术等优势，继续主导着高附加值品牌的服装市场。 第三，中国面临相当一部分发展中国家的竞争。随着配额的取消，许多发展中国家都希望把握这个机遇，发展本国经济。马来西亚、印度等都把纺织、服装工业作为振兴本国经济的契机，制定各种优惠政
11、策促进本国服装工业发展。在巴基斯坦、越南等国，服装出口占总出口额的比重在近几年大幅增加，成为主要出口产品。这些都是中国在世界上的竞争对手，对中国构成了一定的威胁。竞争加剧的直接结果是世界服装价格不断走低。 第四，绿色贸易壁垒的限制将会越来越多。2005 年 1 月 1 日起，全球纺织品和服装的进口配额取消，并不意味着中国纺织服装的出口就畅通无阻。欧美日等发达国家转而采用新的非关税贸易壁垒，特别是绿色壁垒。例如欧盟理事会通过了关于禁止使用偶氮染料指令草案的共同文件，使含有其成份的服装禁止销售。德国的“生态性” 检验已经导致我国至少 15%的服装出口受阻。 美国制衣公会制定的 “WRAP” （ 负
12、8 责任的全球成衣制造认证）都对企业的出口提出更高要求，还有 ISO14000 以及SA8000（社会责任认证标准体系）等。服装行业的绿色贸易壁垒将会越来越多。 第五，服装行业将不再只是劳动密集型产业，而是以知识、科技为主体的产业，“科学+艺术=时装” ，是时装概念的延伸，它不仅凸现时尚，而且蕴含“保健”功能。今后服装业竞争的核心将会是创新、时尚、功能化和由此所构成的附加值。因此服装业也正面临由制造业转型到制造服务业的过程。 第六，一个主题五股风。在服装“美化生活，舒适健康”两大基本功能的基础上演绎着“时尚化、个性化、休闲化、优质化、绿色健康化”五股消费趋势，其核心是流行性和功能性。 第七，产
13、品生命期短。现在图案、款式只需半年时间就能进入高峰并急速回落，纺织原料一年半左右就进入高峰并较快回落。服装产品的订货批量越来越少。 “多品种、小批量、高质量、短周期”成为行业发展方向。 9 2 相关理论相关理论 通过对主要战略理论及市场营销理论的分析，公司可以制定更加详细、完善、清晰的发展战略与营销策略。 2.1 主要战略理论主要战略理论 战略管理在当前对企业的成败至关重要，不论一个公司内部效率有多高，错误的战略将会使其陷入严重的困境。有了正确的战略，一个内部效率不高的公司却有可能取得成功。 2.1.1 战略管理的概念战略管理的概念 战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策
14、的艺术与科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功。5 追求竞争力既是战略管理的核心，也是设计应用战略管理过程的核心。为了获得赚取超额利润所需的资源，也为了最大程度满足利益相关者，公司相互之间不得不展开竞争。通过战略管理过程各个相关部分的有效运用，公司可以找出发展方向和获取所期望的战略竞争力和超额利润的方法。6 2.1.2 战略管理的三个阶段战略管理的三个阶段 通常，战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。 1）战略制定 战略需要指出企业将来发展的方向，而战术更多的是达成这些目的的手段。通常而言，战略需要指明企业的
15、任务、企业的外部机会和威胁、企业的内部优势和劣势、长期目标。而战略制定过程所要指明的问题包括：企业是否进入和放弃何种产业，企业如何配置资源，企业是否扩大经营或进行多元化经营，企业是否进入国际市场？企业是否进行合并或建立合资企业等。7 在企业战略制定方面，波特的五种力量模型得到广泛应用。波特认为特定产业的10 竞争性质可由企业间竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代产品的开发、供应商议价力量、购买者议价力量五种力量决定。 2）战略实施 企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做，那些事情不该做，而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策
16、实施的效果好坏与效率高低，因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位，但对战略管理是十分重要的，必不可少的。 企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强，控制效率高，则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策，若相反，则只能做出较为稳妥的战略决策。 战略实施要求企业树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，以便使既定的战略得以贯彻执行。战略实施活动包括：培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、调整企业经营方向、制定预算、建立和使用信息系统以及将雇员报酬与组织绩效挂钩。8 3）战略评价 由于外部环境及内部因素都处于不断变化之中，战略为了适应这种变化必须不断的调整和修改。战略评价是战略管理过程的最后阶段。通过战略评价，管理者可以对战略的制定和实施过程中的问题进行管理，并进行修正。 企业可通过重新审视外部与内部因素、度量业绩、采取纠正措施等三项基本指标来进行战略活动的评价。9 彼得德鲁克认为，
