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1、第三章深圳联通融合前客户关系管理分析3 1 深圳联通情况介绍 2 0 0 8 年底，原深圳网通与深圳联通融合成为深圳联合网络通信有限公司深圳分公司，简称深圳联通公司；融合阶段将C D M A 网络、用户、业务收入等一同 转交给了深圳电信公司，加上原网通6 亿的固网收入，2 0 0 8 年度收入为3 0 亿元；为更好适应新形式下的竞争环境，联通的产品、业务、营销组织、客户关系管理方式上都做了相应的调整。为此我们提出了通过建立分析型客户关系管理系统来帮助提升客户服务感知、提升市场占有率的理念。深圳整个电信市场2 0 0 8 年容量为2 4 0 亿元，其中深圳移动市场约为1 2 8 亿，深圳电信约为
2、8 0 亿，深圳联通为2 8 亿，其他I S P 约为4 亿元。详见表3 一l ；表3 1深圳联通市场份额 数量( 千)数量占比收入( 千万)同级别市场收入占比个人用户2 2 7 01 0 2 3 01 4 五星级集团客户0 1 3 77 6 2 02 4 四星级集团客户0 3 4 53 2 1 2 72 3 三星级集团客户1 11 42 4 1 6 51 6 普通人客户1 11 2 1 31 0 从市场情况分析可以看出，联通在集团客户市场中对高价值客户渗透率最 高，但是并不代表联通在以上客户中的认同率也相应的高，而是由于此类客户出于安全、备份、资源覆盖等角度考虑有选择多个运营商产品的刚性需求
3、。在 三星及普通大客户的客户数量级收入来看，此类客户收入状况与联通的市场占有率最为接近，代表了客户接受程度的真实水平。3 2 深圳联通机遇及挑战联通在重组后获得了3 G - W C D M A 牌照，此3 G 制式与其他电信运营商的3 G制式比较有着巨大的产业链优势，从2 0 0 9 年的3 G 业务发展目标来看，深圳联通需要在3 G 市场上获取3 0 以上的份额，达到新增2 0 万户的水平。 联通且借助其全业务经营的优势，通过其在移动业务、固网业务的均衡发展，采用优势互补的策略拓展未来市场；这比深圳移动专注于移动业务、深圳电信专注于固网业务有较大的优势。但由于其在固网、移动方面所占有的市场份
4、额都比较小，存量的客户少，某种程度上制约了其规模化发展，使得其优势互补的策略在没有很好的建立客户关系管理的情况下很难得以实施。3 3 深圳联通客户关系管理现状3 3 1 深圳联通客户分类现状： 深圳联通的主要营销方式是针对个人及集团市场推广其C D M A l 3 3 、G S M 2 G( 1 3 0 、1 5 6 ) 移动手机业务及短信等增值业务。深圳联通推广移动业务主要是通过自由渠道( 自身员工、营业厅、呼叫中心外呼) 及代理渠道( 正式代理商、卡类经销商) 发展。深圳联通在2 0 0 1 年开始大力推广C D M A 业务，由于此业务具备保密性高、低辐射等优点，原联通将其 定位为高端产
5、品。为使此业务能够迅速占领移动业务市场，联通通过销售补贴的方式大力通过渠道对此业务进行推广。由于深圳联通在以上业务推广过程中 是以个人用户的推广为主，集团业务推广为辅的政策。其客户关系的管理主要是依赖于两方面；1 呼叫中心：通过对在网高值用户、在网价值损失用户、零话费用户进行电话访问，了解客户目前对联通移动业务的感受，通过访谈发现潜在的或已经暴露出来的问题。并将此类问题汇总后交由相关部门处理。2 信息中心：也就是数据分析系统；此系统对目前现有用户进行消费额度的分析，话务量模型的分析、业务组成的分析；通过此类分析了解客户所适合 的套餐捆绑业务模型，并通过相关部门将分析结果作为销售的依据进行客户推
6、广。深圳联通个人移动业务包含了3 个不同类型的产品，“世界风“ “U P 新势力“如意通”；“世界风”产品为联通最高端的品牌，以其为例分析联通的客户分类及服务标准，如图3 2 所示( 源于联通网站资料) ： 表3 - 2深圳联通世界风分级及服务标准评判标准服务标准A 类使用3 8 8 元套餐以上有专人维护、享受易登机服务、呼叫中心优先权B 类使用2 8 8 元套餐以上有专人维护、呼叫中心优先权C 类使用1 8 8 元套餐以上呼叫等待优先权D 类1 8 8 元套餐以下一般服务标准集团用户方面其采用的服务手段如下：深圳联通集团客户收入占有为5 亿，家庭客户市场收入为l 亿元。针对集团客户的级别分类
7、及客户关系管理状况如下：客户级别：共分为5 档，都采用收入的高低来衡量其客户的级别；最高档次为“五星级大客户”，要求月贡献可持续收入为5 万元以上；二级客户称为“四星级大客户“ ，要求月贡献可持续收入为3 万元以上；第三档次为“三星级大客户”，要求月贡献可持续收入为l 万元以上；四级客户称为“普通大客户”，要求月贡献可持续收入为3 0 0 0 元以上；其他以非自然人申请的集团客户则称之为“普通商业客户”。3 3 2 深圳联通客户关系管理手段：深圳联通存量业务的2 0 0 8 年收入及客户数量归属分布如下图所示，一般都采用“网格化方式进行维护；在日常的客户关系管理工作中，深圳联通将网格内的客户划
8、分为两部分，一部分是在网的存量客户，此部分客户需要维护并二次拓展；另一部分为潜在目标客户，需要进行策反，使其成为深圳联通客户。客户关系两单一表管理的管理方法：1 确定目标：深圳联通将区域划分为网格之后，可以明确的知道网格内的集团客户的数量、名称、规模等状况， 经过统计及调研之后，可以得出业务的发展计划及投资覆盖重点，并将网格内的存量及潜在客户建立客户档案，并将此类客户名单与网通客户经理名单进行一一对应，以此来确定客户经理的维护及拓展的目标，此工作方式成为“两单管理法一客户经理名单及客户名单对应管理“ 。2 日常监控：深圳联通要求网格内所有成员每天在管理系统中更新其片区有关的“业务排产预警表”，
9、即将其所 管理的网格内的用户的收入变动、竞争情况、流损失情况、新客户拓展情况等进行分析，以此来确定生产计划安排，使得客户关系得到更好的管理。竞争对手深圳电信是南方传统的固网运营商，其营销的组织上较深圳联通 更为精细化，除在各分公司进行网格化营销之外，其深圳总部的政企客户部还承担行业拓展的收入及市场占有率指标，同时承担行业应用的推广及市场占有率指标。由于固网集团客户的行业应用特性、行业客户特征等因素十分明显，需要对客户进行进一步划分，以取得市场规模化推广的效应。但深圳联通在行 业化规模推广方面做的不够，总体来讲都是面向单个客户的推广不成规模体系且其成功的业务拓展模式及行业应用不能在各个分公司之间
10、、各个网格区域之间得到最大程度的共享，影响了其规模化拓展的效率。 深圳联通在片区精细化市场管理上取得了一定的成绩，从2 0 0 1 年至2 0 0 8年每年的市场增长都达到3 0 以上，在两单一表的客户关系管理手段上运作的比较成功，形成了一系列的体系工作。但是与竞争对手相比较并从实际的市场占有率看，深圳联通的营销体系也暴露出了不少问题。3 3 3 深圳联通客户关系管理存在问题调查原联通在深圳移动市场上占有率不足2 0 ，与其客户流失率居高不下有关，据联通公司调查分析，联通公司的0 8 新增客户数量为1 8 3 万户，流失的用户数量达到6 2 万户，年度净增用户为1 2 1 万户。这与深圳移动的
11、年度净增用户数量1 4 0 万户有巨大的差距。 为获取联通流失率居高不下的原因，联通公司做过相应的调查，通过互联网及营业厅调查问卷的方式共计收集到1 5 7 5 1 个调查结果；调查主要针对可能导致流失的几种原因进行统计，每个受访者可以选择三个导致流失的主要因素，结果如下表3 3 所示：表3 - 3联通流失原因调查调杏结果相关因素第一因素第二因素第三冈素品牌原因4 3 8 78 2 3 11 3 2 l产品质量3 6 5 62 1 0 92 3 7 6资费价格1 1 2 38 7 41 3 2 1计费差错9 2 34 3 21 2 3 l终端原因3 3 2 l1 2 l13 2 4 5服务原冈
12、2 3 4 l2 8 7 66 2 5 7通过调查发现客户最关注的问题在于产品质量、品牌、服务、终端的丰富性等这四个决定性因素上，而资费价格、计费导致的问题都是消费者比较关注的几个重要因素。而联通在产品及市场推广上在以上几方面都与竞争对手有较大差距。3 4 深圳联通产品及客户关系管理问题分析深圳联通公司的客户关系管理尚处于起步阶段，从其实现的功能及效果上看，尚处于初级的客户关系管理水平，原因在与其客户关系的管理上没有有效 的细分及策略。针对上表阐述的联通客户分类服务级别，通过研究可以发现一些问题：3 4 1 客户分类管理不科学原深圳联通共计合约个人用户( 使用世界风的套餐用户) 共计l8 万；
13、其余 都为预付费业务用户，其活跃共计4 5 万；对其合约用户的结构及服务特性分析结果如下图3 - 4 所示。表3 - 4深圳联通客户分级及维护成本客户级别数量( 户)收入占比维护成本单位维护成本A 类1 4 万1 6 7 3 1 8 元B 类2 8 万2 0 2 4 5 4 6 元C 类4 7 万3 4 2 6 4 6 0 元D 类1 1 1 万3 0 4 3 1 7 2 元维护成本说明：原联通对客户进行客户关怀及关系维护等营销活动所花费的各项成本，2 0 0 8 年深圳联通客户维护的成本包括预存手机送话费、特殊级别服务如高尔夫球邀请、预约酒店、预约挂号、客户回访、客户礼物等服务成本共计6 3
14、 7 0 万元。根据单位维护成本来看，A 类客户的单位维护成本较B C 类的单位维护成 还低，是造成原联通A 类高端客户流失的主要原因。竞争对手深圳移动的服务标准等级划分更为细分，且实施的标准及考核都较原联通更为科学。详见表3 5 所示表3 - 5深圳移动客户分级情况及维护成本客户级别数量( 户)收入占比维护成本单位维护成本A 类1 3 万1 7 1 6 6 1 5 元B 类3 2 万2 2 2 4 3 7 5 元C 类5 6 万3 2 2 9 2 5 8 元D 类1 3 0 万3 3 3 1 1 1 9 元从其服务等级来看，深圳移动的单位服务成本比联通的服务标准等级更科学，且其考核及服务的内
15、容及指标更为科学。具体体现在其提出的“诚信服务、 满意一百、八项措施”上，其考核主要是通过客户的投诉率及处理投诉的满意度，解决客户问题的满意度上；且考核除落实到具体客户经理的维护收入及客 户数量之外，且对后台的网络工程中心、后台维护部门、业务支持部门都有具体的考核标准。与移动的客户关系管理的情况比较，联通的客户关系管理的合理性、可实施性都有一定的差距。3 4 2 服务标准无法量化虽然原联通针对不同级别的客户制定了相应的服务标准，但保证其服务标准能够得以实施的考核制度没有详细的制定，即时制定了也很难量化考核。由于原联通多为个人用户，上门对客户回访无法操作且实施的成本较高，所以多采用的考核标准为客
16、户的服务满意率的指标。其服务标准及考核如下表格4 4 所示：表3 - 6深圳联通客户分级及考核方式客户级别电话回访服务满意率 A 类1 次月1 0 0 B 类1 次月1 0 0 C 类2 次季度9 8 D 类1 次季度9 7 但此类方式的服务及考核标准往往流于表面形式，通过对以往的流失客户原因分析中的数据表明，流失的A B 客户电话回访满意度为9 7 ，与在网客户的服务满意率9 7 相同，说明电话回访所得来的数据并不能够体现客户对服务的满意率，不能真正为提升服务带来数据分析帮助。3 4 3 被动服务占主导原联通对客户的服务过程其实是被动服务的过程，在客户的业务需求引导下，联通多个部门的将与其接触，给客户造成了较大的困扰，其结果是，一方面不规范、离散的客户信息不可有效被整合利用；另一方面没有机制保障各部门的共享和业务协同。因此常常出现销售人员对客户的承诺负责兑现的其他部 门感到难以执行或根本不知道；也常常听到客户抱怨他
