柔性管理在车间管理中的应用

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1、柔性管理在车问管理中的应用 随着城市生活成本走高以及各 内 陆省份开发如火如荼地展开 ，吸引了 大量劳动力归乡，珠三角和长三角等 地劳动密集型企业开始感受 到压力 ， 所谓的 “ 民工荒”随处可见 ，尤其在 沿海地区有愈演愈烈之势。如何稳定 人心 ，降低基层员工流失率 ，提高现 有员工的工作积极性和工作效率 ，正 逐渐成为广 大基层管理 者 日益关注的问题。 与此同时 ，“ 9 0后” 新生代农 民工正一步步 浮出水面 ，成为各个行 业的生力军 ，与父辈们 相 比，他们有更加独立 的人格 ，有更多的想法 和主见 ，也有更多的诉 求和梦想。面对这样 的 管理对象 ，原来老一套命令 式的 ，居 高

2、临下 ，发号施令的管理方式受到了 强烈抵触 ，变得越来越不合时宜。 另一方面 ，也有一部分企业员工 工作作风懒散 ，他们在工作场所随意 性强 ，纪律意识 、团队意识和集体意 识非常差 ，凡事以 自我为中心 ，甚至 在犯错误以后如果领班组 长稍加批评 责备 ，轻则针锋相对 ，重则以辞职相 威胁 ，在这种企业里，管理者为 了维 持 日常生产 ，也只好忍气吞声 ，做 出 妥协 ，从而导致整个集体 纪律废弛 ， 人心涣散 ，像是一盘散沙。 在笔者看来 ，出现这些 问题 的原 因，在于管理者 没有处理好科学管理 与柔性管理的关系，在两者的平衡 中 有失偏颇 。从一般意义上讲 ，我们都 认为科学管理 是刚

3、性的、命令式 的， 时的抚慰 、心理疏 指 导 ，可以让员 工 业的关爱，增加对 同感 ，还 可以帮他 生的迷雾 ，重新确 目标 。 一文李 炫 铺垫 。如果光有坚硬的骨骼 ，而没有 柔软的血 肉包裹 ，那么躯体必将处处 硬碰硬 ，伤痕累累 ； 反之 ，如果光有 血 肉而没有骨骼的支撑 ，那躯体肯定 是绵软无力 ，也难以生存 。 目前 ，在科学管理方面 ，我们 已 经形成了很完善的体系，很多企业热 衷于追捧各种各样的管理新风尚，甚 强调严谨、高效率、高产出，而柔性 管理则是强调人际关系 ，重视感情投 资，通 过企 业文化塑造人 ，感染 人， 充分调动人的积极性 ，从而依赖人。 在企业管理活动

4、中，科学管理和 柔性管理必须 互相依存 ，不能偏废。 科学管理与柔性管理就像是骨骼与血 肉，血 肉附着于骨骼之上 ，柔性管理 必须以科学管理为基础 ； 骨骼以血 肉 为庇护，科学管理必须 以柔性管理为 至不惜投入 巨资 ； 但是 却少有企业 能 自上而下 灌输柔 性管理 的理念 ， 更谈不上付诸行动。在 柔 性 管 理 的 具 体 实施 上 ，笔者经过多年的管 理实践 ，认为从 以下几 个方面着手，可 以取得 比较好的效果。 一、营造融洽的工作氛围 尽管我们要求员工在工作时严 肃 认真 ，但是大家都知道 ，人只有在轻 松愉快的情绪下才能用最高的效率做 出质量最好 的产品。纪律严明 ，并不 意味

5、着压抑消沉 ，更不意味着给员工 无形的精神压力 ，谁都不希望身处一 个死 气沉沉的车 间环境 当中。在笔者 工厂 ，质量最好 、效率最高、人员最 稳定 的车间，往往都是员工 关系最和 !E N T E R P R I S E M A N A G E M E N T l 0 ， 2 0 1 0 及 为 企 认 人 和 者 行 剽 的 开 心 理、 会 业 拨 信 管 导 体 企 们 立 麟 ： _- - 车间刻板、单调的工作形式 ， 容易使员工产生负面情绪，管理者需要营造良好的工作氛围。 睦、工作氛 围最好的车 间。这就要求 管理者要有 良好的情绪管理能力 ，类 似于 不要将坏情 绪带回家，更不

6、能把 坏情绪带进车问。在合适的时候不妨 俯 下身段和员工亲切交流 ，适可而止 地聊一些与工作无关的话题 ，甚至开 一些无伤大雅的玩笑，不但可 以增加 管理者 的亲和力 ，还可 以营造轻松愉 悦的工作氛围。 同时，管理者更要敏锐地 发现并 且善于解决车间内部 的人 际矛盾 ，家 和万 事兴 ，团结才是力量 ，很难想象 一个 内部矛盾重重的团队能有多强的 战斗力 。面对员工之 间的矛盾 ，管理 者不能视 而不见 ，更不 能听之 任之 ， 应该 在第 一 时间通 过 自己的努 力斡 旋 ，让双方化解矛盾 ，重归于好。一 个和谐 、融洽的工作环境 ，是每个人 愉悦 工作 的基础 ，是每个人 留下来最

7、切实际的理由之一。 二、关心员工的情绪与生活 笔者在多年的工作 中已经养成一 个习惯 ：每天早上 去车 间巡视 一圈 ， 看看每个 员工 的 “ 脸色 ” 。发现有 不 太对 劲 的员工就走上 前去询 问一 番。 实践证明 ，这个 细小的举动 ，可以将 很多 问题 扼杀在萌芽状态 之中。 去年 的某 天早上 ，我突然发现之 前表 现一直很优秀的一位女 员工情绪 很低 落，做事情有 些心不在焉。我把 她 叫到现 场办公 室，经过仔细询 问， 原来她 因为家庭原因，不放心儿子跟 随年迈的公婆一起 生活，于是想把儿 子从 乡下接到 自己身边念 书。但现在 的工作 时间和学校 的接送时 间冲突， 她没

8、有办法兼顾 ，正考虑离职 ，而 自 己又不想放弃这份工作 ，于是心情很 糟糕 ，不知道怎么解决 。在 了解这一 情 况以后 ，笔者立 即跟带班组长、公 司领导沟通 ，考虑到她工作 岗位独立 操作 的特点 ，大家最后一致决定 ，只 要能保证后道工序 不停顿 ，她可 以灵 活安排 自己的 时间。通过这种方 式 ， 该员工解决 了自己的问题 ，工作也比 以前更努力 了，至今已成 长为车间的 骨干分子 ， 今年已经被提拔为小组长。 这样 的例子在笔者工厂里还有很 多。现在生活压力 、竞争压力越来越 大 ，员工大部分都很年轻 ，生活经验 不足 ，社会 阅历不够 ，处理 问题的能 力 不强 ，而 身边又

9、没有家人或朋 友 ， 当他们面I l 问题的时候 ，哪怕在我们 看来 是一些很小的 问题 ，都会给他们 带来 巨大的精神压 力 ，不可避免地严 重影 响生活和工作。这 时候 ，管理者 即便是三言两语的开导和点拨 ，对他 们来说都是雪 中送炭 ，更不用说提供 力所能及的帮助 了，而这些细节工作 对于一个 已经形成习惯、文化的管理 者和公司来说 ，并不用耗费多少精力 和成 本 。 当然我们也发现 ，员工碰 到的很 多都是社会 问题( 比如买不起房 ，孩 子入学难 等 ) ，远非一个企业 的能力 所 能解决 ，但 是管理者及 时的抚慰 、 心理疏导、行为指导 ，可以让其体会 到企业的关爱 ， 增加对

10、企业 的认同感 ， 还可以帮他们拨开 人生 的迷雾，重新 确立信心和 目标。能在他们成长的路 上助一臂之力 ，这真是善莫大焉 ，为 此 ，我经常和同事感慨 ，这 或许才是 我们工作意义之所在 ! 三 永远不够的一对一沟通 由于立场和位置不同，员工思考 问题的方式和管理者肯定是存在差异 的，这 不可避免地 形成偏 见或不解。 面对这样的情 况，管理者应该主动进 行有成效的沟通 ，促进相互理解 、消 除误会 、求同存异 ，而最有效 的沟通 方 式莫过于面对面 、一对一的直接沟 通 ，这是传递、接受信息最有效率的 方式 。 在笔者公司 ，集体 的、人数众多 的会议很少 ，而一对一 的沟通很多 ， 公

11、 司甚 至为 此专 门设 立 固定 的沟通 E t ，以支持和鼓励这种文化。同样也 有不少企业为了让 员工说话 ， 提意见 ， 搞 了很 多意见箱挂在墙上 ，但这种效 果往往不敢恭维 ，很少有员工会有兴 致通过这种冷冰冰的方式对高高在上 的管理者说什么心里话 。只有管理者 能够主动走近员工的时候 ，员工才能 被这种坦诚所感染，才愿意敞开 心扉 说 真话 ； 更重要的是，他们会慢慢接 E N T E R P R I S E M A N A G E M E N T 1 0 ， 2 0 1 0 8 3 。旗 黟 。 受并学会使用这种沟通方式。笔者公 司里就有不少员工会主 动走近领班、 主管 ，倾诉

12、自己工作当中的问题 ，或 者提出很好的建议。管理者从这个过 程 中收获很多宝贵的信息 ，包括对员 工更全面的评估 、看问题更准确的视 角、对 自身工作不足的反省等。这可 比老旧、落后的意见箱有用得多。 四、看到员工的优点，容忍员工 的缺点 笔者总是看到一些暴跳如雷 的管 理者 ，当场很威风，转身 以后 ，留 下的只是员工对他的嗤之 以鼻。是 否 能看到员工的优点 ，容忍员工 的 缺点 ，这是对 管理者眼光和胸怀最 基本的考验。我们肯定会有这样 的 感觉 ，有一些管理者只会盯着下属 的缺点，看看这个员工摇摇头，不 行 ； 看看那个员工又摇摇头 ，还是 不行 ； 他们总是情绪阴郁 、满腹抱 怨 、

13、不相信任何人 ； 另外一些管理 者 则完全 不 同，面对 同样的下属 ， 他们总能发现其优点， 挖掘其潜能 ， 在工作 当中， 给予更多的鼓励和包容。 结果是显而易见的，后一种管理者的 工作会轻松得多 ，员工的工作表现更 出色，而他们 自己也能因阳光的心态 聚集更多的人气和喝彩。 在 日常管理工作 中，笔者一直努 力让 同事接受这样一个事实 ： 任何人 都会有缺点，如同一个硬币有正反两 面。当你不能容忍某个人 的缺点的时 候 ，那么换任何人过来 ，他也会有另 一个缺点同样让你不可接 受。所以不 要再说 “ 我受不了了” 、“ 我再也不能 容忍” 、“ 我一定要把他换掉”之类的 话。只要不是原则

14、性的问题或者价值 观等本质问题 ，那么需要改变的不是 我们的员工， 而是我们的心态和胸怀。 只有做到这一点 ，才能让人际关系更 和谐 ，让团队更有凝聚力。 五、设立以人为本的柔性制度 规章 制度 的设立 一 定要 尊重 事 实 ，尊重员工，而不是领导盲 目模仿 或者一时 “ 灵光乍现”的结果。在笔 者工厂里，有一个 比较特殊的定额工 作制 ： 某车间 由多名工人分别操作机 器进行产品加工，每个工人的加工量 与 自身 熟练程 度和机 器设 备差异 有 关，因此很难设立一个一刀切的定额 ， 那么一定要追根寻源 ，从深层次尽力 解决思想意识 问题 ，绝对不允许简单 粗暴地一罚了事 。 总之 ，要将柔

15、性管理的理念融入 制度之 中，才能保证其落到实处，渗 透到企业内部 ，这是柔性管理实施的 有 力保证 。 让员工在工作过程中和过去最好的自己竞争，不仅提高了公正 性和工作效率员工也会心服口服。 为了达到最高的效率和创造最公平的 氛围，在生产 旺季时，我们根据每个 工人以往的历史记录并且结合机 台状 态来分别设置定额 ，并规定不是达不 到定额 的人就要加班，而是实 际完成 数与定额相差最大的前三名 加班 ，这 样 ，员工在工作过程 中是和过去最好 的 自己竞争 ，提高了公正性和工作效 率，同时也心服 口服 ，即便加班也不 会有抵触心理。 同样，我们在设置车 间奖惩制度 时也考虑到实 际情况，在出

16、现 问题 以 后 ，要求领班组长充分研究掌握员工 是技能 问题还是态度 问题 ，如果是技 能问题 ，就 以培训教育为主，不会轻 易地实施物质惩罚 ； 如果是态度 问题 ， 六、提高管理者自身修养 因为柔性管理在方法上主要是通 过心灵感应来实现，因此，管理者必 须有 良好的领导者形象。一个人格无 力 、行为不端的管理者不可能对人 心产生正面的作用。 管理者不光要有威严 ，更应该 有高 尚的道德情操 ，时刻注意 自身 形象素质，惟有此才能培养超强 的 人格魅 力 ，才能成为员工思想上、 行为上的楷模。在笔者公司 ，我们 有意识地 引导管理者多读书 ，多学 习，培养有益身心的爱好 习惯，要 孝顺父母，善待家人。首先做一个 有 内涵有思想有责任感的人 ，再做 一个合格的管理者 。 最后 ，需要特别 强调的是，柔性 管理绝对 不是和稀泥 、做老好人，在 日常工作 中，该完成的任务和指标不 能讲人情 、打折扣 。柔性管理的目的 是更好、更有效地实施科学管理 ，如 果