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1、中国南航集团旅游发展有限公司南航旅游公司战略及管理咨询项目建议书有效整合资源，创新业务模式， 为建设中国旅游服务业龙头企业 而奋斗2003.11，上 海此报告供客户内部使用。未经远 卓管理顾问书面许可，其他机构 不得擅自传阅、引用或复制。机密远卓非常荣幸为南航集团旅游发展有限公司提交本项目建议书，在阅 读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。中国南航集团旅游发展有限公司(下简称“南航旅游”）同意不向非南航旅游及相关公司责任职员之外的任何人展示、阅读或传递由远卓公司提供的与此项目相关的资料。在南航旅游和远卓公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归远卓公司所有，
2、项目建议书中的内容不能由南航旅游向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，南航旅游应将本项目建议书归还远卓公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款2 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.重要说明2003年10月30日，远卓总裁李放先生、高级顾问李婉丽小姐与南航旅游董事长王长江先 生及王海滨、胡鹏、李红滨、李少华等公司领导就本项目委托意愿以及南航旅游基本情况作 了深入的沟通；2003年11月3日，李婉丽小姐与南航旅游李少华先生又进行了一轮电话沟通，就项目背景 、进展、南航旅游对本项目的
3、预期交换了意见;2003年11月10日，李少华先生通过电子邮件形式书面表达了南航旅游的具体咨询需求和 本项目的开展方式及要求；本项目建议书基于以上两次沟通以及李少华先生关于项目建议书要求的邮件而撰写；本项目建议书系远卓公司对南航旅游依据现有资料由外及内的审视，因此不可避免地会 引入一些推测和假定。本报告不代表对南航旅游的结论性看法和真实建议。项目开始以后， 远卓将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论；远卓期待能与南航旅游公司就本咨询项目进行更深入的讨论，并最终确认本项目建议书本项目建议书中的称谓及缩写：中国南航集团旅游发展有限公司：南航旅游、客户公司、委托方远卓管
4、理顾问公司：远卓、顾问公司、受托方3 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.本文件包括五个部分q项目背景q远卓对委托意愿的理解以及项目解决思路建议q项目工作展开q项目时间计划、组织与报价q可能参与项目的核心人员介绍4 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.南航是中国三大航空集团之首，拥有最广泛的国内航线、最大的飞行 机队和最多的旅客运输量资料来源：南航股份公司网站南航集团是我国最大的 航空公司之一 截止2002年底，南航集团经营的航线达349条 ，其中
5、国内航线286条，国际航线43条及香港地 区航线20条，完成三大航空公司重组后的新南航 集团将经营超过600条航线；2002年，平均周起降4282架次，通航城市88 个，其中国内城市64个，大部分是我国商业中心或者经济发达地区仅南航股份就拥有广州、郑州、武汉、长沙 、深圳、海口、珠海、厦门、桂林、汕头、贵阳 等十一个航线基地，绝大部分航线基地为省会城 市或主要商业中心截止2002年底，运营机队共122架，居国内第一位，完成三大航空公司重组后的新南航集团运 营机队达到了180架左右广州，南航集团总部航线基地通过重组加入南航的基地5 2003 Bexcel Management Consultan
6、ts All Rights Reserved.南航集团在近期完成了与新疆航空公司和北方航空公司的合并，在公 司规模和基地布局方面有了进一步的提高资料来源：中国航空报三大航空公司的基地资 源大大丰富化，改变了原南 航侧重华南的局面，形成了 华南与西北、东北呼应之势原新疆航空公司的并入 对南航集团开发中亚、中东 业务有明显的帮助，原北方 航空对南航拓展华北、东北 市场的帮助也是巨大的总资产增加到500多亿 元完成三大航空公司重组 后的新南航集团将经营超 过600条航线完成三大航空公司重组 后的新南航集团运营机队 达到了180架以上总资产300多亿元经营航线300条左右运营机队规模122架重组新南航
7、 集团6 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.南航旅游发 展有限公司南航旅游是新南航集团中所有旅游服务业资源的集成，在三大公司合 并后“主辅分离”战略指导下成立的，以原南航国旅为主体部分资料来源：广州日报总资产约28亿 旅行社企业19个 国际组团社2个，国际地接 社2个，国内社10个，境外 社5个 饭店类企业28个 五星级酒店1个，四星级酒 店2个，三星或以下25个新南航 集团主 业旅 游 业其 它主 业旅 游 业其 它主 业旅 游 业其 它重组旅行社资源的重组以南航国旅为 主体，其中有很多是合资的，需 要做相应的资本调
8、整正式员工有400人左右，4000多为临时工2003年10月16日，47家企 业重组成的“中国南方航空 集团旅游开发有限公司”在 白天鹅酒店挂牌。此举被 业界认为标志着南航主辅 业开始分离。 7 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.南航集团能够在品牌、网络化和资金等方面对南航旅游公司提供良好 的支持南航旅游与南航集团、与航 空业的关系决定了它可以获 得良好的支持南方航空的品牌为 其旅游公司抢占了 一个制高点。南航 旅游可以为集团主 业的客源市场、客 户资源进行深度延 伸，提供更完善的 全程服务集团已为网络化管 理投入了几
9、千万， 其技术在三大集团 中排前位。我们可 借助网络化进行远 程管理和经营南航集团500多亿 的资产规模是南航 旅游强大的后台保 障品牌优势网络化优势资金优势资料来源：南航旅游王长江董事长讲话 8 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.南航集团的十几个航空基地和六百余条航线衍生而来的客源地资源和 目的地资源使南航旅游获得了先天的业务基础资料来源：粤港信息报、中国民航资源网航空基地城市 新疆航空、北方航空和原南 方航空的大量航空基地既是 航空运输业的基地也是旅游 服务业的客源聚集地，为南 航旅游创造了良好的客户资 源基础相对
10、同行业其它企业，南航旅游具备 更高的起点拥有大量的优质客源 地和优质旅行目的地航线起迄城市 六百余条航线的起迄城市覆 盖了绝大多数国内和国际优 质旅行目的地，为南航旅游 的产品开发和组合提供了极 大的可能性9 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.南航旅游可以无偿接收的47家旅游服务企业是南航旅游后续发展的重 要基础南航旅游接收和运营南航集团所 属的全部旅游服务业资源，成员 企业共47个，总资产约28亿元资料来源：南航旅游李少华先生电子函件南航旅游发 展有限公司原新疆航空所有 旅游业资源原南方航空所有 旅游业资源原北方航空
11、所有 旅游业资源以原 南航 国旅 为主 体既有的品牌 业已开展的业务 客户资源 运营经验 现有的专业人员 10 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.这些企业的地理布局形成了南航旅游最初的服务网络，这种连锁经营 的雏形是很多传统旅游企业正在努力追求而尚未成功的分布在12个省市自治区，以 及香港、澳门特别行政区和 泰国、越南等地 南航国旅历史发展北方航空旅游的历史发展新疆航空旅游的历史发展原来的三大航空公 司在重组前分别在 各自擅长的地域和 细分市场发展不同 的旅游业务，形成 了现在的南航旅游 的各地分支机构的 地理布局既有
12、的地理布局历史形成的地理布局更多是基 于原来的三家航空公司的传统 强势地域建设的，布局上存在 巨大的优化可能性和必要性在旅游服务企业追求跨地 域发展的态势下，这种历 史发展形成的连锁经营的 雏形是有利的，也是很多 旅游企业努力追求而尚未 成功的，这是南航旅游高 起点发展的又一个优势 更重要的是，这些企业都 是当地化的，突破了连锁 经营的最重要的一个障碍资料来源：广州日报、远卓管理顾问分析 11 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.但南航旅游也必须认识到，这些企业的整合过程本身就是对南航旅游 的一个重大挑战如何通过整合、梳
13、理形 成集团发展的合力？ 如何贯彻集团战略？ 如何保证各业务单位的 独立性和积极性？ 如何实现有效的管控？部分旅行社是合资的，需要进行资产调整 经营模式多样，未完全自主经营 经营理念、思维方式有待改变 内部交易占的比例较高 人员总数多，素质有待提高 存在不少债权、债务问题 规模较小、效益水平差 经营管理水平仍较低47家企业，地处12个省 份和海外地区，存在各 种各样的历史问题资料来源：2003年10月30日沟通、远卓管理顾问分析 12 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.活动提供这些企业仅分布于旅游服务业价值链的某些环节
14、，对航空业的依赖较 严重，尚未形成互动关系，竞争优势不明显交通住宿产品开发客户界面旅行社酒店旅行社承担了部分简单的客 户界面维护和旅行产品开发 的功能，但普遍停留在较低 的层面酒店的结构和地理分布不能 有效地支持某一个细分市场 的需要南航旅游现有旅行社在市 场上仅位于第二 方阵，存在服务 单一、价格竞争 等问题分布全国的酒店 企业以低星级为 主，且内部交易 比例较高南航集团通过南航集团，南航 旅游在交通环节间接 地拥有资源13 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.远卓认为，南航旅游具备了一定的旅游业基础，但这些资源的简单
15、集 成不能产生具备影响力的龙头企业，必须寻找新的业务模式引领优势 南航集团的支持 初具雏形的连锁形态 旅行社和酒店现实业务 优质目的地机会 旅游服务业本身的转型机会 快速实现连锁和跨地域扩展 的可能性 航空业与旅游服务业的紧密 联系催生更多的业务创新劣势 没有突出的旅游服务业品牌 在任何一个当地市场都没有 竞争优势 整合成本不能确定挑战 下属企业的整合需要较长较 复杂的一段时期 目前的行业平均利润率过低 恶性价格竞争过于激烈 专业业务和管理人员不足分布全国的旅 游业资源是南 航旅游后续发 展的基础，但 这些企业分布 零散，没有规 模效应，在各 自的市场内都 没有足够的竞 争力必须用有创新性的业
16、务模式和发展模式 整合下属旅游服务业企业，推动集团和 下属企业的共同发展14 2003 Bexcel Management Consultants All Rights Reserved.独特的创建背景决定了管理层面临的首要问题是如何用新的业务模式 实现二次创业，将已经进入成熟期的原有业务重新带上增长轨道创业期成长期成熟期衰退期规模/市场 影响力发展 阶段酒店业务 旅行社业务二次创业可以带领原来已 经增长乏力的成熟业务进 入新的生命周期南航旅游 新的业务模式规模/市场 影响力发展 阶段进入新生命周期的成长阶段南航旅游独得的创建背景下， 如何成功地将下属资源整合起 来并且高效地发展是目前的南 航旅游高层管理团队必须明确 的首要问题二次创业面临一系列难题 用什么样的业务模式引领下属 企业？ 确定怎么样的战略阶梯？ 如何设计组织结构？ 如何实现各业务单元的协同？ 如何实现有效的控制？ 其它
