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1、企业文化与团队精神1同一个世界，同一个梦想。2引言、世界是平的地球是圆的3世界是平的全球化3.0版1.0版国家2.0版企业3.0版个人重汇流第1重汇流10辆推土机一起推过來第2重汇流新科技遇到新作法第3重汇流遇到新來的30亿人口41492年，哥伦布发現新大陆，证明地球是园的。 2004年，弗里德曼走訪印度，发現世界是平的 。 弗里德曼洞見世界正在扁平化 。 扁平是近年全球化趋势的特征，它允許世界各 角落的人們在一个全新的层面上合作或竞争。本书的主題是全球化，弗里德曼以全球化 3.0版的广角視野，推动世界革命的，不再是欧洲和北美 的个人及企也，而是全球不同族裔的个人。5网络、软件远洋船舰、铁路火
2、車、电话电报、 电脑硬件光纤电缆1.0版国家哥伦布代表他们的 国家利益探索世界 ，1492年直到1800 年工业時代來临而 結束。国家地位？如何走出国门？2.0版企业从1800年起一直延续到2000年网络泡沫化。3.0版个人2000年至今全球化3.0版6弗里德曼写道，小時候我常听爸媽說：儿子啊！乖乖把饭吃完，因为中国跟印度的小孩还沒饭吃。現在我则对孩子說：孩子啊！乖乖把书读完，因为中国跟印度的小孩正在等着抢你饭碗。7弗里德曼认为全球化不是一种选择，而是現实。現在的挑战是如何正确引导这种趋势，同時順 利度过不可避免的阵痛期。无论是为了自己还是孩子，弗里德曼的忠告是 ，每个人都要設法让自已变成碰不
3、得的人 (untouchable) 无可被取代。8在这时代，必须把自己变成碰不得的人 ，下列四类就是碰不得的工作者：n很特殊的工作者：飞人乔丹、比尔盖茨。n很专业的工作者：知识工作者，如：律師、会计师。n很深耕的工作者：无法数字化，也无可取代，如：美发师、 水电工、扫地阿姨。n很会调适的工作者：有意願，不断充实自己的技能、知识、专业，亦即懂 得学会怎么学，才能保持创造价值的能力。9蚂蚁、蜘蛛和蜜蜂（弗朗西斯 培根）蚂蚁：只会获取现存的东西。蜘蛛：只满足于自己肚子里已有的东西，并把自己织在自己知识的网里。蜜蜂：采百家花，酿自己蜜。知识知识知识知识A AB B克服心智模式: 心智模式来自烦恼和知识
4、两个的障碍： 烦恼障碍包括物质和精神两个源； 知识障碍来自自满。10学习成为习惯 知识改变命运1、学习成为习惯，体现活到老、学到老，对知识的追求 永无止境。2、知识改变命运，体现知识就是力量，要让知识变为智 慧，用智慧创造财富。11西方有一句名言“听过的我会忘记，看过的我能记得，做过的我才理解”。12职业精英需要全球视 野 n当下的商界，有一个关键词，就是全球视野。因为竞争越来越是全球的竞争。不管你是在 中国，还是在国外，都是全球的竞争。一个中国企 业应该如何参与全球资源合作呢？从思维方式来说，应该掌握链条对链条的视 野，这样我们才有可能产生一批伟大的商业精英。 只有以共赢的心态来进行创新，才
5、有可能创造出一 批世界级的经理人。13视野和思维的落后，是我们的最大 问题民族企业要学会在全球范围内合纵连横。我们面 临的问题是必须以弱胜强，所以需要链条对链条的竞争 ，上下一体化，对链条事业来说，是非常重要的。中国 迫切需要出一些业务模式创新的企业。既然已经是地球 村，还谈什么国际化呢？n在我们视野之中，没有中西之分。超越中国式管理、 美国式管理；n超越独立自主、自创品牌；n我们要对抗全球。14课 程 四 大 模 块问题的提出No.1No.2企业文化No.3团队精神No.4提升领导力15第一讲 问题的提出16一、为什么要进行企业文化建设与管一、为什么要进行企业文化建设与管 理？理？中国企业成
6、长和发展的十个为什么 ？17n企业缺乏持续存在的理念依据n企业对未来没有完成系统思考（战略、核心竞争 力） 通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地n 三流企业卖力气n 二流企业卖产品n 一流企业卖技术n 超一流企业卖标准n 卓越企业卖文化1.为什么中国许多“明星”企业 很快成为“流星”企业。战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为18n企业家与中基层没有文化传递系统n“鸟语”与“猪语”之间没有共同语言n执行力不足的困惑 通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍19n组织变革与流程再造的本质是文化变 革n组织变革与流程再造缺
7、乏文化支持通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。20n文化没有落地，文化停留在口号与时髦的 词汇上，导致文化虚脱nKPI指标是员工行为导向，但企业没有建 立反映文化诉求的KPI指标体系n心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本 高，企业行为与员工行为没有自律机制（从他律 到自律-劳动契约与心理契约）通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理 契约4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）21n 高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦n
8、缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工心态”通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体5, 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。226.为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。n在物质待遇的基础上，关键是感情留 人、事业留人，待遇不是惟一的n企业内部人际关系复杂、板结，文化 心态失常n在企业里单一的利益驱动、片面的业 绩导向 通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度237 为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负 与追求（企业家的文化角色是什么？）。v企业文化源于企业家精神与追求v企业家的投机心态与企业家心态v企业家的境界与抱负封顶v企业家自身的转
9、型是一个痛苦过程 通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以 事实为基础的管理和以价值观为基础的领导248.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文 化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。v中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，重议 论不重行动）v“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文 化的影响（重权力、职位、不重责任）v中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计 划经济体制对人的观念和行为方式的影响259.为什么对于成功的企业而言，最
10、大的敌人是自 己？企业如何进行文化继承与创新。v成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约 束v文化继承与创新的矛盾通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。成功不等于成长2610 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。n 执行力需要执行型文化n 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功 夫，是一种习惯通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做 细、做到位的良好习惯。27为什么优秀公司重视企业文化？为什么优秀公司重视企业文化？n美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家 通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界世界5
11、00500强强 胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的 企业文化注入活力企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司 的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：n一是团队协作精神；n二是以客户为中心；n三是平等对待员工；n四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流 公司保持百年不衰。28追求卓越企业文化的共同特征彼得斯和沃特曼的 研究领域涉及高新 技术领域、消费品 领域、传统工业领 域、服务行业、能 源化工行业等多个 领域，研究对象包 括惠普、IBM、英 特尔、宝洁、3M、 柯达等60多家世界 知名企业，研究
12、结 果总结出了成功企 业的八大属性：崇尚行动 贴近顾客 自主创新 以人促产 价值驱动 不离本行精兵简政 宽严并济 不断尝试，关键是要去做，倡导科学实 验精神倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾 客提供最优质的服务和产品激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行 为，倡导合理的犯错误的次数尊重和关心每一位员工，强化其自信和 渴望成就的心理，从而极大释放生产力让员工认同企业价值观，为高于利润的 价值目标而努力，保持企业永久的活力不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元 化，依托本身的优势获取市场成功保持机构灵活有效，简单明了善于把握集分权的尺度，充分发挥员工 主观能动性的同时，保持企业的统一崇尚行动 顾客至上 创
13、新 以人为本 社会责任 务实专注效率速度平衡中庸29张瑞敏张瑞敏谈海尔的企业文化谈海尔的企业文化n张瑞敏在分析海尔经验时说：“海尔过去的成功是观念和思 维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核 心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为n第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展 ；n第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自 身价值的体现和企业目标的实现结合起来。实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一 个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。30美国安然（安达信）公司案例美国安然（安达信）公司案例畸形公司文化媒体推波助澜
14、畸形公司文化媒体推波助澜毁灭毁灭31文化之一：文化之一：“只能成功只能成功” ” 诱人作假诱人作假q在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，指 望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金 。q这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。 该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持 续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒 更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越 多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的 话来说“一座用纸牌搭成的房子”。q前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特. 霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要 为安然塑造
15、一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升 。”32q安然的文化：“压力锅文化”q安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁 的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人 还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多 ，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要 求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中 嗅出了威胁的味道。q前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到 了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失 势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此， 你肯去做你所能做的一切。”文化二：人被轻视 “只重结果”33（二）研究企业文化的三个基点n基于对企业的成长历史与发展阶段的深刻理解 与系统认识；n基于敏锐
16、感知时代与市场环境对企业所提出的 挑战与机会；n基于企业的可持续性发展。34（三）企业文化建设重在过程n 第一，将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐 的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格的明确 化、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化的 运作。它是一个“权力智慧化的过程。”第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业 经理人行为，通过规范化运作避免企业家个人情结个知 识局限所可能酿成的企业悲剧。（娃哈哈宗庆后）这就是“权力智慧化”。35n第二，阐明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大 关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾 关系的心理契约。是一个“理念政策化”的过程。n第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的 制度化建设，推动管理的升级换代和员工的职业化，内 生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性 。是一个“企
