《行之有效的流程是成功的一半》由会员分享，可在线阅读，更多相关《行之有效的流程是成功的一半（2页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 文 谢志华 这些 年谈流 程重 组、流程优 化和 流程管理的已经很多了， 有些规模和基 础 的企业谈信息化 ， 谈业务流程重组 ， 希望通过这工具提高管理的效率， 一 些成长型企 业也 开始引入流 程管理这 一现代 的管理思想和工具 ， 可是 ， 企业 真的缺乏流程吗 因为职业的原因， 笔者经常接触 到很 多企业， 当他们 的企业领导接触了 业务 流程 重组 、 业务 流程优 化这 些 时 髦的管理名词后 ， 便迫不及待 地要引入 流程重组和流程管理这 些工具了， 可是 在对这些企业进行深入的了解时， 发现 他们并不缺流程， 公司里有着成套的制 度、 程序等， 虽然从系统性、 表现形式 上而
2、言， 可能有诸多的缺陷， 但仍然还 会有这么多流程方面的问题。 业务流程的优化与重组 业务流程优化 由于 企 业规模 的扩大 ， 组织机 构 会 逐渐庞大， 分工会越 来越 细， 企业官 僚化程度也在随着增加， 这个时候面 临的最大问题是低效， 也就是效率的 低下。 在这个阶段的企业需要解决的问 题 是 如 何 提 高 企 业 的效 率 和反 应速 度。通常采用的方法是先对现有流程 的绩效进行评估， 识别缺失的关键环 节和需要改善的环节， 针对流程各环节 可 以从 以下四个 角度 进行 分析 ：( 1 ) 活 动是否过于复杂， 存在精简的可能性； ( 2 ) 活动 实现 形式 是否能用更有效率
3、 的工具来实现活 动；( 3 ) 活动的逻辑关 系， 各环节的先后关系可否作调整以达 到改进 目标 ；( 4) 活动的承担者 ， 是 否 可 以通 过 改变活动 的承 担者来使 流程 更有效率。然后通过对现有流程的简 化、 整合、 增加、 调整等方式来提升流 程效率， 还可 以通过 明确流程所有者的 形式来监督流程的整体表现， 从而避 免 rs f 间推委的问题。 案例 以一家家电企业的研发流程为例， 的一半 该 企业 有完整 的研 发 流程 和制 度 ， 但 在 实际运作 中， 新产品研发 周期很长而 且研 发效率较低 ， 设计变更 频繁 ， 模具 空置率高； 各类评审的手续复杂， 研发 与
4、市场以及 工艺部 门、生产部 门之 间经 常发生推委事件等。通过对研发流程 的绩效 表现 、流程 各 个环节以流程 的 运 作情况进 行 诊 断分析 ， 发现 流 程各 个阶段 包括 概念阶段 、 计划阶段 、 开发 阶段、 验证阶段、 发布阶段、生命周期 阶段 各 个阶段 的关键控 制要 点的操作 性不强， 缺乏有效的检查清单而使重 要 的评 审点评 审受限于评审点的经验甚 至流于 形式；和各 个相 关部 门之 间的 接 口不清晰、 导致重复返 工； 不同类型 和 难度 的研 发项 目采 用同样 的流程导 致 流程 的效率低下等。 找 出上述问题 ， 针 对性 的优化 上述 流 程 以后 ，
5、 就 可以 有 效的解决 上述 问题 ， 提 高研发 流程 的效率。 业务流程重组 业务流程重组时往往是公司的战 略转型期， 需要对流程进行根本性的变 2 0 0 9 1 39 I 管 理A 前N A沿G EM E NT 革 ， 需要全面评估 业务流程， 需要根 据 战略对流程进行重新设计和重组流程 以适应公司的战略， 流程重组往往伴 随 着I T 系统的实施、 重大的组织变革和业 务模式的变革。这个阶段往往是一次 重大的管理变革。这个时候企业的流 程本身并没有很多的问题， 但是往往不 能适应新的战略， 一般 伴随I T 系统的实 施或者新的战略调整， 需要对企业的流 程进行全面的评估和战略性
6、思考， 同时 随着流程的调整需要进行一系列的配 套措施 。 案例 以某知名的房地产企业为例， 公司 的新战略要求能够快速交付产品， 快速 进行存货周转， 但是在对房地产开发 的 整体业务流程进行审视时， 发现对现有 的业务流程 进行 简单的优化 和完善并 不能解决问题 ， 在整个开发流程中， 招 标采购 占了相 当长的时间， 如果只是对 该流程 进行一些局部 的优化 并不能有 效地解决快速 交付产品的问题 ， 在对整 个业务流程进行战略性思考后， 提出了 从设计角度对一些材料 和工程 进行标 准化设计， 在采购方面建立战略采购系 统的模式， 通过这种标准化的产品设计 和战略采购， 使得一些费事
7、费力的采购 招标过程可以免去， 从 而极 大地加 快了 产品的交付并提 高了效率。 这个 变革 涉 及到整个规划设计、 采 购招标乃至成本 预算等流程的变革。 建立有效的搠 亏 流程的文化 案例 笔者在一家房地产公 司进行 管理 诊 断 时， 发现 了该公 司一本 厚厚 的制 度， 里面对各个环节都作了清晰的规 定， 在和企业的相关人员沟通时， 他说 这本制度就从来没有执行过， 在碰到 具体 问题的时候 ， 总是 因为各种借 口和 特殊原因而跳 过 ， 比如太忙、 影响效率 40 2 0 0 9 1 或者因为长官意志。 渐渐地大家也就对 这些制度 和流程失去了 信心， 最后就干 脆束之高阁了
8、。 流程在某种意义上 是一种规范和 约束， 它通过对一类活动的输入、 输出 以及过程的每一个环节进行统一的规 定而形成一个系统， 它的好处在于良好 的规范性和可复制性， 当企业规模和复 杂程度上升以后进行流程化管理就成 为必然， 因为这个时候不能只依照经验 和自觉。 然而企业在推行流程管理时， 首先 给人带来的冲击就是要改变原有的工 作习惯而使用统的规范， 会给使用者 带来约束： 其次， 流程关注的是整体的 绩效， 比如效率、 成本和风险的控制， 那么它势必对局部的效率和利益造成 影 响 第 三， 流程往 往是跨 部门的， 在 习惯 于职能制管理和 向上司负责 的文 化氛围中， 横向沟通往往很
9、难， 为了达 成所谓的结果， 宁愿跳过流程上的某些 环节， 从而不执行流程。 流程的执行是 一种习惯 ， 当规 则被破 坏以后， 最终的 结果就是劣币驱逐良币。 保证流程的有效执行 首先是 企业高层 对流程执行力的 重视。 在一个企业， 高层往往是流程最 大的破坏者， 一些高层领导以关注结果 为由， 在处理问题的时候往往容易违反 流程， 但这种对流程的破坏对流程的执 行是致命的， 上行下效， 从而会导致对 整个流程系统的破坏。 在企业里， 财务 方面的流程往往比较容易得到执行， 其 中很重要的原因是这方面的流程是企 业高层管理 者最 关注的。要得 到高层 对流程的重视， 必须确保流程的制订过
10、程中高层领导的充分参与。 在企业中， 流程的制定往往是企业管理部门负责， 而这些部门往往不太熟悉业务， 同时在 涉及 到跨部 门的流程 时会 缺乏 系统 的 思考， 高层的充分参与有助于保证流程 的可执行性以及各部门的高度重视。另 外， 高层领导必须带头执行， 在国人的 文化中往往有种特权的观念， 拥有某 些特权的高层领导如果不能带头执行 流程的话会给员工带来一种遵循长官 意识而不是遵循流程的不良导向。 其次就是充分的培训， 没有充分 的培训， 流程的执行就容易落空。在业 内， 万科流程的规范是公认的， 其实万 科对流程的培训也是不遗余力的。 所有 新进员工必须通过相关的业务流程的 考试才能上
11、岗， 并逐一过关， 考核发现 有一些操作未按照流程要求执行时， 总 经理迅速要求再次组织培训。 笔者在一 次和某分公司的一个年轻员工交流时， 发现他 对工程 方面的流程和 业务知识 非常熟悉 ， 当时和他开玩笑说 ， 你至少 在万科做 了好几年了吧?他的回答让人 诧异 ， 他说他才毕业， 进公司才8 个月。 笔者又问他为什么经验这么丰富， 他 说： 这很简单， 制度流程和操作手册上 都有， 考试不合格上不了岗。 很多企业 制度流程制订以后， 一个通知发放就了 事 了， 很多员工其实都 没怎么看过 ， 想 要执行好肯定很难。 第三， 必须有制度保证流程的执 行。 一些优秀的企业往往通过流程审 核等手段来监测流程的执行情况和流 程的绩效， 并将审核的结果纳入绩效考 核和规定相应的奖惩措施。还有一些 企业规定只要前工序没有按照流程执 行， 任何人都 可以拒 绝后续的工作， 没 有执行流程的人要负责由此而引起的 一切后果。四 作者 系北京钧 涵基业企业管理顾问有限公 司总经理 编辑 李连元
