侯朝辉梳出361度文化主枝

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1、约见侯朝辉很难， 一 来他不喜抛头露面， 二来很忙。 眼下的他又肩负重新梳理361度 企业文化的重任， 四年前他所梳 理出来的 “忠诚、 务实、 协作、 高 效” 的企业精神主枝， 面临着一次 全新突破和延伸， 面临一次新鲜 理念血液的充注。在变化之际， 侯朝辉回想当年梳理企业文化主 枝的情形， 以及这个企业文化在 企业发展中的作用， 他颇为感慨。管理A292011年5月18日 星期三 责编潘贤利 美编/立褀 校对智益 新闻报料热线： 968111分享实效模式“职场咨询室职场咨询室”海都 “杂草文化” 呼 唤主枝侯 朝 辉 2006 年 入 职 361 度， 当时的361度文化很杂， 来 自不

2、同地域、 不同文化公司的 职业经理人， 与企业家族成员 各有文化， 这些各树标杆的文 化， 很难找到交集点， 使得职业 经理人很难沟通和融入。企业 急需一整套系统的、 有主枝的 文化， 侯朝辉被委以梳理和宣 导企业文化的重任。 彼时的 361 度最需要什 么样的文化？侯朝辉觉得， 企业正在飞速发展， 大量引 进 的 人 才 面 临 一 个 落 地 问 题， 此时的企业文化最需要 解 决 的 就 是 基 础 管 理 的 问 题， 通过文化让经理人认同 企业， 形成 361 度人的行为习 惯， 相互之间形成沟通协调 的模式和习惯。基于企业优 秀文化的沉淀和企业高层管 理 者 理 念 的 提 炼 概

3、 括 ， “ 忠 诚、 务实、 协作、 高效” 被作为 企业文化核心提出来。 艰难的落实过程企业文化提出之后， 便是一个长期而艰难的落实过程， 在这个过程中， 侯朝辉做了许 多他自认为 “琐碎得不值一提” 的事情。每一句口号都落实成 一条条的基础管理制度， 然而， 这些看似很小的事情， 执行起 来却很难。 为了树立 “忠诚” 文化， 企 业首先要让各层级员工认同企 业， 基础管理制度中相应地订 立了一条： 要求员工上班时间 要穿361度的衣服。然而， 一些 职业经理人对此很不以为然， 总以旧企业的文化来否定361 度的要求。为了达到效果， 侯 朝辉用了最原始的手段罚 款， 并且重犯加倍， 罚款

4、金额从 500元、 1000元、 2000元可 怕地往上翻， 可还是有经理人 愿意受罚， 不服从。在各个部 门都做过， 处事客观的侯朝辉 只好以 “卖面子” 换得一些人的 支持。 不过， 这一制度的最终执 行则得益于总裁丁伍号的支 持， 有一阵子， 丁伍号把办公室 搬到大门正对面， 四面玻璃， 大 门外走进来的每个人他都看得 一清二楚。而他每天8点前就 坐在办公室里， 看着每个进门的人， 很快， 公司里有了清一色 的361度服装。 每一次的改变， 都会增强 员工们的 “361度人” 意识， 增强 他们的团队意识、 忠诚与协作 的意识。内刊助经理人 “成活”制度订立后， 在长期的执 行中， 需要

5、有文化宣导来不断 地灌输给员工， 不断渗透到企 业日常工作生活中， 侯朝辉带 领人资部门创办内刊来作文化 宣导。他撰写了 361度人 的 第一篇文章， 从海尔张瑞敏立 禁令不许员工随地大小便谈 起， 讲到企业的基础管理， 讲到 企业员工的行为规范、 职业道 德、 纵向与横向的协作关系， 相 互间的协作关系； 讲到企业所 提倡的， 所反对的。之后的每 一期 361度人 都会以一个实 例讲解和宣导某一个企业文化 和企业制度。 内刊长期而细致的宣导， 对职业经理人的落地也起到 很大作用。在内刊中， 侯朝辉 曾撰文分析过职业经理人落地问题， 他以自己对老板的了 解， 和多年经验得出的与上司 下属的相处

6、模式， 倾囊相授与 公司同事们： 入职时不要急于 求成， 不要急着做规划， 而是 先摸清情况， 找到切入点， 再 展开工作。不要一下就想给 老板一张满分的成绩单， 先定 好步骤， 第一步要让老板看到 什么改变， 再层层递进， 让老 板不断看到新的成绩正 是这些 “琐碎” 的工作， 侯朝辉 在361度职业经理人落地工作 上做出很大推动作用， 泉企有 一个阶段， 空降兵平均寿命是 一年， 而 361 度的职业经理人 “成活率” 高达99%。 上市之后， 361度的基础管 理都已上正轨， 企业各项制度 进入良性运转的阶段， 此时 “忠 诚、 务实、 协作、 高效” 文化急需 延伸和突破， 企业的主枝

7、文化 需要新的内容。侯朝辉再度担 起新的使命。 “361 度已进入新的发展 阶段， 现在需要注入更多开 明的、 有创新力和活力的文 化理念。 ” 面临企业发展的新 阶段、 新环境， 侯朝辉在做新 的思考。N本报记者陈金兰本报讯第二届 “标准杯” 全国缝制机械行业职业技能大 赛福建赛区， 近日在石狮拉开 战幕。本届大赛由中国缝制机 械协会主办， 中国轻工缝制机 械行业职业技能培训和鉴定管 理总站、 全国缝制设备工业信 息中心承办。 本届大赛为个人职业技能 竞赛， 比赛范围为： 缝制基础理 论、 各类缝纫机故障判断及调 试。比赛时间自2010年6月起 持续到2011年9月， 横跨2010年与201

8、1年两个年度， 期间设 置8个分赛区， 以武汉、 郑州、 青岛、 靖江、 湖州、 石狮、 东莞、 成都8个城市为中心， 覆盖了 中南、 中原、 东北、 华北、 东南沿 海、 西南等全国大部分地区。 比赛分选拔赛、 总决赛两个阶 段， 总决赛将于2011年9月在 上海举办。最后， 总决赛的技 能获得者将由中国轻工业联合 会申请授予 “行业技能手” 称号 和高级工证书。这次， 福建赛 区共吸引110名选手报名参加 比赛， 主要来自厦门、 晋江、 石 狮等地。本报记者沈雪燕案例 李先生是一家企业的高 管， 来公司两三年， 业绩做得 很好， 深受老板倚重。可是， 太受倚重也招来麻烦。原来， 公司是两个

9、老板当权， 两人是 兄弟， 大老板股份多， 二老板 受股东们推崇， 所以在企业内 部， 两人争斗比较厉害， 各自 安插人不说， 还会拉拢人， 业 绩骄人的李先生正是他们拉 拢的对象。 原本， 李先先是大老板挖 来的， 大老板一直视他为自己 人， 可是， 他入职不久以后， 二 老板便处处示好， 对他的关照从工作到生活， 有时更刻意在 大老板面前显示亲热。李先 生不想 “站队伍” ， 只想好好做 事， 但是， 两位老板别有用心 的争夺， 让他不得不花心思和 精力去应付和防备， 甚至刻意 地想办法去澄清自己。他非 常烦恼， 不知道有什么办法能 让这两个老板的注意力从他 身上转移。支招 万龙集团副总经

10、理范道 远： 本案例足见李先生是一个 智商很高的管理人但情商缺 乏。老板之间有矛盾， 一般有 两个原因： 缺乏安全感和相互 信任， 以及利益分成有问题。 此时， 职业经理人一定要懂得 示弱， 不要让自己上升到他们 的层面上去， 让他们意识到， 他 们之间的胜负， 李先生不是关 键因素。其二， 要不断地告诉 两位老板， 我们还是小企业， 倡 导二次创业， 转移他们注意力 和激情， 不要停留在争夺现有 资源上。第三， 拉动第三者资 源来协助自己， 比如引进外部 管理公司， 可以通过第三方让 两个老板间有充分交流。过去10年， 泉企经历了高速的发展， 在这一个硝烟四起的年代， 商界英雄人物层出 不穷

11、， 他们或在营销领域， 或在管理领域， 或在生产研发领域， 以充满个性的智慧， 做出 一个个让业界同仁及后辈们津津乐道的经典商业事件， 为企业的发展推出一掌重力。 今起， 本刊推出 案例 专栏， 记录这些经济英雄， 也记录那些能给后辈启示的商业案 例。无论你是老板还是职业经理人， 无论你在职场多长时间， 只要你有经典案例要与 大家分享， 请拨打13313871465联系。 侯朝辉： 梳出361度文化主枝缝制机械技能大赛 石狮拉开战幕两个老板都拉拢 如何避 “纷争”职能绩效考核 泉企推行 “试验田”案例案例这个月底， 乔丹体育将推出一个 “关键绩效指标” 考核方案， 比较特别的是， 这个面 向整

12、个职能系统的绩效考核方案， 将只在人力行政中心执行， 等到确定方案成熟可行时， 才在 整个职能系统推广。 无独有偶， 今年4月份以前， 安踏也启动了几项 “绩效试行方案” ， 生产系统中业绩最好的 部门和最差的部门都被划为 “绩效试点区” ， 九牧王、 斯舒郎等企业开始草拟绩效试点方案， 以 “试验田” 方式尝试和推广绩效考核方案俨然成为泉企新风尚。开栏语“吃螃蟹” 很兴奋很有压力“很有压力， 但也觉得是个 机会。 ” 说起 “绩效试点” 的事， 乔丹的人力资源经理林桂香颇 为兴奋， 她说， 此前， 乔丹只在 生产系统做绩效， 职能部门没 执行。今年开始要在整个职能 系统执行 “关键绩效指标”

13、 考核 方案， 但怕不成熟， 起到反作 用， 决定先选一个部门当 “试验 田” ， 人力行政中心 “身先士卒” 地当了第一个吃螃蟹的。由于 绩效考核方案很细， 尽可能地 量化， 比如招聘岗位的考核， 包 括了招聘人数、 费用等量化指 标， 这样直观的考核给大家很 大压力， 但也让大家很兴奋， 因 为做好了不仅领导看得见， 能获得认可， 而且年底有可能获 得更多奖金。 “如果方案在我们部门推 行的效果很好， 就会在整个职 能系统推广， 如果不好就要不 断调整改善， 直到成熟可行。 ” 林桂香说， 绩效方案细化到每 一个岗位， 工作量大， 关系到每 一个人， 推行风险也很大， 选择 “绩效试点区”

14、 是为了尽量把风 险降到最低。最好与最差 都是 “试验田”那么如何选择 “绩效试验 田” 呢？大部分企业以民意调 查， 自愿为主。林桂香说， 在确 定人力行政中心作为 “绩效试 点” 之前， 曾征求整个中心员工意见， 大部分人表示欢迎之后 才确定下来。 而安踏 “试验田” 的选择标 准则有两个， 人力资源副总监 廖年清介绍， 安踏会对业绩好 的部门和业绩差的部门做不同 的绩效方案， 前者是为了助其 发扬长处， 后者则是帮其解决 问题。对于前者， 由自愿报名 部门作为 “试验田” ， 而后者则 主要由上级指定， 一般是那些 管理急需改善的部门。“对企业 而言， 这两类 试验田 都很重 要。 ”

15、廖年清说， 两类 “试验田” 的成熟和推广都能为企业带来 很大推动作用， 前者可以让企 业不断试行推广先进的绩效方 案， 不断激励先进员工。而后 者的推广， 则能让存在问题的 部门不断得到调整和改善， 帮助后进者赶超。 量化管理是基础“试点是一种比较稳健的 做法， 在小范围获得成功后自 然会得到人们的支持， 化解反 对的声音。 ” 乔丹人力资源总监 郭锋涛说， 选择试点要有代表 性， 而绩效导入的可操作性， 由 简到繁， 由易到难； 绩效试点应 选择相对容易操作的部门， 比 如人员配合度高、 业务业绩较 易量化、 管理基础好等。 此外， 绩效试点必须有量 化管理为基础， 各部门的考核 都可量化， 才可以集中推广。 并且要获得高层支持他们的认 可是绩效管理活动获得必要的 资源支持的关键， 是整个活动 的成功保证。N本报记者沈雪燕N本报记者 沈雪燕