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1、前瞻思考 系统规划 有力实施 细节管理顶 天 立 地求 新 务 实一、走在前面领导与还是蹲在原地守业？l大家已经是走上学校领导岗位。大家面临的不 仅是一个怎样当好领导的问题，而且更重要的 是以什么心态当好校长、副校长的问题。基本 问题就是：l走在前面进行领导还是守住现状当 一个看门人？l（一）领导的角色l什么是领导？什么是管理？中小学校长是领导 者还是管理者？l在理论上，领导和管理在许多管理专家那里存 在争议，在实践中，一些有成就的企业家甚至 中小学校长都强调领导着的角色更重要。l美国哈佛大学著名企业管理学家科特提出：l领导者注重寻求组织的改革和变化，他们最重视（1）确定组织 的未来愿景和进行
2、战略性变革；（2）向下属和公众解释组织的 愿景；（3）鼓励和组织人们实现 这个愿景。l领导者能够分析并控制复杂的局面或者形势，使其追随者对这种 局面或者形势有一个清醒的认识，并且告诉他们为了 解决问题 应当如何去做。（加里斯 .莫甘 Gareth Morgan)l领导者最关注：追随发展，做对的事情。l本尼斯等学者认为领导者最认同的价值是灵活、创新和适应环境 变化。l科特认为:管理者最注意(1)确定选择目标，建 立带有时间表的计划和分配资源；（2）组织 和配置人员；（3）控制结果和解决问题；l管理者最关注：完成任务，把事情做对。l本尼斯等学者认为管理者最认同稳定、秩序和 效率等价值。l从实践来看
3、，对于中小学校长、副校长这个基 层管理人员的群体来说，不能套用西方当代管 理理论专家的看法，特别是不能简单化和绝对 化。参照他们的分析，可以认为校长首先是领 导者，其次是管理者。为什么是首先?第一,这 是做事情的逻辑,第二,这是校长的主要角色.l也就是，首先是做对的事情，其次是把事情做 对。l加拿大管理专家H Mintzberg在他的研究基层部门管理者的著作 经理工作的性质中，界定了这个群体人员的10种角色：l人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 （我要加上：替人代过者和教练）l信息加工：监听者、传播者、发言人。l决策：改革发动者、资源分配者、谈判者、重要问题解决者。l明氏比较客观，也比较前瞻，
4、看到这些基层领导责任的发展和变 化，强调了改革者的角色，以及新思想和技术的鼓吹者的角色。l但是，现实工作的特点使得校长们难以全面履 行自己的责任。l1、面临多头上级领导，临时性工作不断”偷袭 ”,迫使校长把现实活动放在首位；l2、工作数量大、步调紧张不松懈l3、工作简短、多样、琐碎l4、大量时间用于谈话l后果与解决办法l后果：SR联结，造就事务主义者l解决办法：l1）正确角色定位；3）学习，增强理论修养和 策略意识；2）分权，起用和培养骨干；3）时 间管理；4）当好培训者；5）抓住关键因素l管理者需要建立两种意识：l创新意识_三感一识:成就感危机感 新意感敢冒风险的胆识l自主办学意识:独立发展
5、的愿望和对 学校发展的整体思考创势创适合学校发展的态势系统 思考做实 节点理念质量课程可持续发展教师发展构建可持续发展的人本管理学校校园文化制度建设理念l学校发展定位：“构建可持续发展的人本管理学校，办人民满意 的教育”。l学校教育理念：“让每个孩子健康成长，为学生终身发展奠基” 。l学校教职工的共同价值理念：“人文、合作、负责” l学校的经营理念：“将学校发展的每一个困难与危机作为动力， 整合社会、家庭、教育市场外部力量和学生道德、学校文化建 设、教师原创力激发三大内部力量使学校增值”l学校的管理理念：“服务与责任并重，提高质量与创品牌共求， 理想与现实兼顾”l共同愿景：“提供优质教育和优质
6、服务，使政府信任、社会认可 、学生受益、家长满意” 。 二、前瞻思考的工具学校发展战略规划l校长要成为学校的领导者，引路人，就要进行 思想的引领和战略引领。l“校长对学校的领导首先是思想的领导”，这种 说法是正确的，但不够全面。思想必须化为全 校师生的愿景即大家理解并愿意为之奋斗的目 标，以及转化成系统的行动，才真正体现了领 导的实效。l给我一个支点,l 把地球撬起来l -亚里士多德什么是学校战略管理学校战略管理是对长远发展目标及 其实现的途径做的综合性的、有预 见构想和严谨持续的指导与监督。亨利.明茨伯格：战略的含义计划：战略是有意识、有预计的行动程序（德鲁克，战 略是一种统一的、综合的、一
7、体化的计划） 计谋 威胁和战胜对手的手段 行动模式 战略是为实现目标而进行的重要决策、采取 行动的途径、重要资源分配的一体化行动结构。 组织定位 组织在行业中的地位；组织确定位之提供服 务或产品的内容及相应顾客群体 观念 指导长期行动的核心专业价值和管理价值l什么不是战略?l战略不是拉长的常规计划,不是对日常工作的 描述l战略不是纯粹的观念思考而是以思想为指导的 行动l战略不是孤立的活动l战略不是幻想,更不是作秀l要重视战略性管理l战略性管理的二重含义：是对于部门工作从长 期发展角度所进行的管理；是对战略性要素作 为资源（或资本）所进行的长期管理l战略性管理是战略管理的组成部分，但是也具 有相
8、对独立性比较：战略性管理与常规管理的区别学校战略管理的意义1、适应内外环境变化，维系学校生存，促进学 校发展 2、凝聚学校内外部力量，挖掘资源潜力 3、保证战略落实，合理利用资源，降低执行成 本 4、消除组织惰性，特别是领导者职业倦殆学校发展战略的特点1、是一种对公众和对组织的道德责任：在新思想、观念 指导下，对学校未来所做负责任的思考 2、是对环境的研究、适应和改造 3、立足竞争，塑造学校优势 4、具有主体性：不是简单模仿 5、反叛性和创新性：对于社会和自身思维定势的突破 6、战略的重点性：以重点带动全面几种主要战略模式战略模式：是一种长期、大规模、程序化的行动结构。 是战略价值取向、目标、
9、行动切入点和策略的总和 战略模式的意义：帮助决策者迅速找到战略规划的思路 ；帮助分析已有的经验；形成核心价值（质量、卓越 、合作、开放等）几种主要战略模式 质量战略、特色战略、联合战略、国际战略、防御战略 、适度规模战略质量战略l以持续满足公众对优秀教育服务的要求来履行 公共教育责任，稳定学校地位，提高学校水平l质量战略的构成l*质量方针l*质量指标l*质量保证体系l*质量项目及其管理联盟战略l两个以上的教育组织，以互惠共赢为宗旨，形 成持久的联合体共谋发展。l联盟的结构：l*指导思想和目标l*项目l*组织和协调机制适度规模战略l从创造优势和巩固地位的目标出发，根据学校发展的 特点和条件（政策
10、、师资、管理、资源），以恰当的 规模保证学校持续地、符合教育规律的发展。l影响学校规模的因素：l政治因素（区域教育生态、学校竞争、政校关系）l经济因素（效率目标、经费获得）l教学规律l教育影响的组织考虑l学校发展思路防御型战略l在学校发展面临内部困境或者环境发生转折时 期，为了生存或者聚集新的发展力量而采取的 保护性战略。l学校防御性战略类型l*任务转移战略l*紧缩战略顾客战略l以尊重和服务顾客为基本价值，通过沟通和服 务性活动，满足当前顾客和潜在顾客的需要， 争取顾客了解和支持的战略。l顾客战略的实施：l细致分析顾客的需要，“定单”式培植服务项目l提高基本服务品质，创新特色l搞好公共关系特色
11、战略l创造学校优势教育活动和业绩为学生及其家长服务， 提升学校的教育品质和社会形象，赢得公众赞赏和支 持，形成学校竞争优势。l特色战略的实施l*特色项目开发：拳头产品和辅助产品，特色深化和提 升l*特色效用开发：内部和外部l*特色的可持续发展：制度建设、队伍建设、资源保 障学校发展战略的制定（一）分析与定位 1、环境分析：宏观环（政 治、经济、人口、教育 ）分析；中观环境分析 （地区社会环境，包括 上述几个方面）事件优先法事件影响大影响中影响低概率大最优先最优先中优先概率中最优先中优先低优先概率低中优先低优先低优先学校发展战略的制定2、市场分析（微观分析）： 教育消费者分析：谁是消费者，需要什
12、么教育服 务，需要多少，他们分布在什么地方学校发展战略的制定l竞争对手分析：谁是对手，他们在做什么，准 备做什么，优势和劣势是什么 合作者分析：谁可以合作，他们的状况如何， 要求是什么 自身分析：优势和劣势是什么，需求是什么，劣势是 否可以转换 市场定位：选定适合自己特点和需要的特定群体 作为服务对象，确定办学特色学校发展战略的制定（二）确定战略目标系统和衡量成功标准： 总目标：学校未来定位和要完成的任务，概括但 是不能过分抽象； 分目标：各个领域的具体目标 成功标准：多样性和多层次性战略决策中可能存在的问题l缺少变革思考l追风倾向，“高品位”的一般化，缺少对现实的 考量，定位不准确学校发展战
13、略的制定l（三）选定发展模式，确定实施阶段l每个阶段要解决什么问题l达到什么阶段目标l（四）资源和政策保证l可持续供应的资源是战略管理的基本任务：l组织：通过沟通促进组织内部的战略认同在教师中建立学校发展的愿景：学校面临的竞争和危机，建立危机意识学校发展的前景明确利益l政策也是资源：争取上级政策发展内部政策三、系统规划的工具目标管理l促进学校发展,除了要在宏观层次上做出系统 思考以外,还要在微观层次上也就是具体工作 的操作层次上做出努力,做出系统的工作和人 力资源相结合的安排。这种安排的工具之一就 是目标管理。目标管理概述l什么是目标管理:l目标管理以组织的总目标为中心，运用系统方法建立分层的
14、目标体系，通过分权调动被管理者的能动性，从而有效地完成组织任务的管理方式。为什么会产生目标管理l目标管理是1954年由美国著名管理专家彼得 德鲁克（PeterFDruker）提出的。l他在管理的实践一书中提出了“目标管理 和自我控制”的主张。他认为，一个组织的“目 的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域 没有特定目标，则这个领域必然会被忽视”。 他在分析目标的作用时指出，如果没有一定的 目标指导每个人的工作，则组织越大，人员越 多，发生冲突和浪费的可能性也就越大。为什么会产生目标管理l孙子兵法：上下同欲者胜l学校管理的永恒课题：持续实现上下同心l如何让教职员工明确学校发展目标，把学校的 发
15、展目标转化为被教职员工的目标，使之自主 自觉地为实现学校组织或管理者的目标而全身 心地努力工作？为什么会产生目标管理老子道德经：功成事遂，百姓皆谓我自然。学校管理的高阶课题：引导教师自觉为实现学校发展服 务，把学校发展与教师发展融为一体。如何建立一套系统完整学校管理机制，以协调上下左 右的意志行为，使之像一个统一的有机体一样行动？ 同时，又能最大限度地发挥教职员工的积极性和创造 性，实现学校的发展目标？目标管理的特点l1、是最大程度达成上下目标一致的管理。l上下目标一致是管理的基本要求。管理中大家感到一致，实际却存在危机。上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多管理者想当然地认为“目标已
16、经定了”、“大家都没有意见”。但是不接受目标和不理解目标的情况很普遍。有企业调查，员工工作30%与企业目标无关。l这提醒我们，管理者要善于事先采取措施以保证上下目标的一致性。目标管理以上下沟通制度保证目标创始和过程中的一致性。2、有重点的系统性l在这一管理方式中，目标是全部组织活动的中心，根据它来安排和指导工作、确定工作重点，并以它的实现程度衡量组织功能的优劣。同时，目标动员所有组织成员参加管理，各成员都要承担职责内的分目标实现的任务，使每个成员都明确自己对总目标应承担的义务，增强了整体观念，保证了整体目标的实现。3、重视成果l所谓成果，是指一个组织设定的目标水平的高 低以及这些目标实现的程度，其水平高、实现 程度大、目标成果就大。重视成果是指在衡量 每个部门与个人的工作时，以对实现目标所做 的贡献为标准。重视成果，有利于克服“干好 干坏、干多干少都一样”的“大锅饭”管理作风和 懒汉作风，有助于克服“做表面文章”的虚假风 气，可以起到促先进，督后进的作用。4、重视员工的积
