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1、历史性的机遇 青霉素是人类发现的第一种毒性很小又能有效杀菌的抗生素，从其发现到量产经历了 14 年。 1928 年，英国人亚历山大弗莱明意外地发现了一种能够“溶解”葡萄球菌的霉菌，他把 这种霉菌命名为青霉素。1939 年，他将历时 10 年培养的菌种提供给牛津大学澳大利亚病理 学家弗洛里和英国生物化学家钱恩。1940 年，他们完成了制备青霉素结晶体和动物实验。 辉瑞公司第一个盯上青霉素的人叫约翰史密斯，他 1906 年加入辉瑞实验室，一直致力于 把辉瑞从化学品提供商转型为主要的以研究为基础的制药企业。1914 年，他曾经一度离开 辉瑞，加入施贵宝公司负责研发，1919 年回到辉瑞。1930 年
2、后，他了解到弗莱明对青霉素 的早期研究之后，对其疗效做了进一步的调查。1941 年，第二次世界大战爆发，史密斯接 受了美国政府下达的艰巨任务：大规模量产青霉素，以供战时之需。辉瑞采用其特有的深罐 发酵技术完成了任务（由约翰麦基具体领导） ，并同时成为世界上首个生产青霉素的公司。 1945 年，辉瑞生产的青霉素已经占到全球产量的一半（我国从 1953 年开始生产青霉素，从 当时看，也是紧跟世界的脚步了，到 2001 年，我国生产的青霉素也超过了全球产量一半， 可是辉瑞已经准备关闭其抗生素工厂了） ，无数在战时负伤感染的人得到拯救。向制药业转型 由于青霉素不具有专利保护，当时主要制药企业都在大规模
3、生产，到 1947 年的时候，辉瑞 的市场分额已经跌到 23%。青霉素的发现不仅仅是一种药品的发现，而是一类药品，甚至是 一种新的研发思路的诞生。当时的几家领先公司都在几乎同一时间投入新药的研究。1948 年，美国氨基氰公司洛沙平实验室推出了商品化的金霉素，1949 年，帕克戴维斯公司研 制出氯霉素。 辉瑞眼看就要落后，已经担任董事长的约翰史密斯分别在康涅狄格州和印地安纳州建立了 实验室和发酵工厂。利用其在青霉素生产中积累的经验，大范围寻找新的抗生素类药品。 1950 年他在董事长任上去世，在他去世之后一周，辉瑞取得了土霉素的专利权。充满激情 的新任董事长约翰麦基积极地向医生和医院促销。 19
4、26 年，23 岁的约翰麦基获得布鲁克林理工学院化学工程学位之后加入辉瑞，由于他在 入职几年内就掌握了辉瑞第一手的运营经验，很快就得到史密斯的赏识，1935 年他被派往 英国伦敦，参与设计和建造一所柠檬酸发酵厂。项目进行得很成功，1938 年他被任命为布 鲁克林总厂的副厂长，四年后成为厂长。能够提升为厂长，主要因为他主导的 10000 加仑深 罐发酵青霉素生产设备大大地提升了产能。约翰麦基习惯于每天在厂区巡视并用小本记下 所有的事情，这样几年下来，他已经可以叫出所有几千名职工的名字，因为他不管遇到谁都 会打招呼。在辉瑞百年庆典那年，麦基被任命为总裁，从此执掌这个百年企业长达 19 年。 麦基在
5、 1950 年组建了一只由 10 名零售人员组成的营销团队，次年发展到一百多人。而且他 创造性地在医学专业杂志上为土霉素和其他处方药品做广告，当时，同行还没有采用这种营 销方式。同业最强劲的竞争者默克公司直到 1953 年才建立起营销组织。依靠土霉素，辉瑞 正式进军制药业，土霉素也是第一个使用辉瑞品牌销售的药品，两年间其销售额就达到 4500 万美元。1965 年，麦基从总裁位置退下来那年，土霉素的年销售额已经突破 5 亿美元， 面对如此佳绩，麦基说：这只是个开始。 整个 20 世纪 50 年代，麦基领导公司着眼于发现更多的抗生素类药，用多种方式增加产品系 列、扩大销售领域，追求规模经济和范围
6、经济。产品系列包括：新抗生素多西环素 （Vibramycin）成为公司最盈利的产品，以土霉素为基础，添加其他药物配制成治疗牲畜疾 病的动物药。通过并购和内部的投资，辉瑞相继成为治疗糖尿病、精神病等以及用于预防脊 髓灰质炎的索尔克和萨宾疫苗等药品的主要制药企业。不仅如此，公司的化学品业务仍然占 有较高的销售额。多元化 在麦基任内，他主导了辉瑞的多元化，多元化的压力来自于 20 世纪 60 年代初各种新药的销 量下滑，而且美国联邦政府出台了药品的价格控制政策。所以辉瑞走的是一条非相关多元化 的战略路径。它兼并了国内外企业 38 家，仅 1961-1964 年就收购了 14 家生产非处方药和日 用快
7、速消费品的企业，产品包括滴眼液、涂敷药、肥皂、化妆品、护肤品、香水、剃须皂等 等。1968 年，麦基即将从董事长位置上退休，辉瑞收购的兴趣甚至跨越到制药和化学工业 之外，包括专业金属材料和耐高温水泥等，麦基退休的时候，辉瑞已经是一家跨行业的联合 大企业了。毫无疑问，麦基是辉瑞历史上多元化战略的推动者。 那个时代，企业多元化就像是一种时尚，这取决于当时的人们对发展的一种共识，无论理论 界还是实践界，都高唱多元化的主旋律。直到多元化尤其是非相关产业的多元化失败案例逐 渐积累增多，实施多元化的企业或早或晚都走向了专注一种主业的道路，例子不胜枚举。当 然也有一个著名的例子，由于变成联合大企业，让美国失
8、去了把握消费电子业产业主导地位 的机会，拱手相让于日本企业，那就是美国无线电公司（RCA） ，1986 年被 GE 兼并。钱德勒 认为联合大企业是注定要失败的，繁荣的景象一般不会超过十年，他主张相关多元化是可行 的，因为只有那样才可以实现范围经济。后来，辉瑞从 90 年代开始的专注于制药业即是一 个例证。 关于辉瑞这段多元化的历史，柯林斯在其著作基业常青中也有提及。在制药业，柯林斯 选定默克公司作为高瞻远瞩公司，辉瑞公司作为对照组。他分别援引了两家公司的领导默克 二世和约翰麦基的话。默克二世说：“药品旨在救人利润会随之而来” ，而麦基说： “在人道之外，我们的目标是从所作的一切事情当中得到利润
9、” ，以及“闲置资金是一种不 事生产的罪恶资产。 ” 。然后柯林斯又接着对举了两家公司的行为：默克保留资金，投资在新 药品的研究和开发上面，麦基恩却发动狂热的购并热潮，为什么？为了赚更多的钱，而 不顾业务的类别。接着又引用麦基的话：“我宁可从 10 亿美元的销售额中赚取 5，也不 愿意从 3 亿美元（处方药）中赚取 10。 ”柯林斯也许没有注意到，或者为了塑造高瞻远瞩 公司形象有意回避事实，事实上，与辉瑞多元化几乎同时默克也在大举实施多元化，而且其 收购的公司也包括日用消费品，甚至水处理厂。 柯林斯引用的两位领导人的话更多的只能表现出企业领导人的性格，如果我们对调说话的人， 结合公司实践，也是
10、没有问题的。柯林斯接着说“我们无意辩论策略问题（靠购并进行多元 化投资与靠研发推动专业和创新） ” ，其实，柯林斯大概没有弄清楚那段企业历史的背景和事 实，尤其是对照钱德勒在其著作塑造工业时代中的相关内容。默克的确比辉瑞在研发上 投入大，柯林斯把研发投入大作为高瞻远瞩公司的一个标志（除了沃尔玛之类的零售业） ， 这种笼统的说法不是十分能令人信服。实际上，问题的要害是，制药业企业是否搭上了在 20 世纪 70 年代开始的新学识革命这班车。证据是比辉瑞研发投入小的企业也可以具备比辉 瑞更好的眼力，这部分下文会有详述。关于默克、辉瑞哪个更加高瞻远瞩，从柯林斯基业 常青成书的时候看，的确默克高于辉瑞一
11、筹。可是，辉瑞在营销上积累的能力直接导致世 纪之交的两次成功的合并，且利润率高于默克很多的事实也是明摆着，只是笔者不敢现在就 断言辉瑞算高瞻远瞩了。还得往后看。国际化 辉瑞的海外扩张速度也大大领先于默克公司。海外扩张的主要领导人是鲍尔斯，其父 1909 年就担任了辉瑞销售和营销部门的领导。鲍尔斯毕业于乔治城大学和耶鲁大学法学院，1941 年起受雇于辉瑞的法律事务部，这个新设部门只有他一个人。1945 年，鲍尔斯开始担任约 翰史密斯总裁的助理，并且很快担任高级副总裁。他主要关注国际贸易以及构建辉瑞的海外机构。在“放眼全球，致力于本土化” （“plan globally, engage local
12、ly,“）的战略指 导下，主要通过收购的方式，他领导建立了波多黎各、巴拿马、墨西哥、巴西以及早先建立 的加拿大、英国、比利时和日本等分支机构，以及在法国、英国和日本的工厂。辉瑞海外扩 张的持续努力有了很好的回报，1962 年的一份数据显示，英国市场上销售额最大的制药企 业就是辉瑞，达到 840 万英镑，到 1964 年底，海外销售额达到 2.23 亿美元，差不多是总销 售额的一半。由于他的出色贡献，1965 年他被选为辉瑞公司总裁，1968 年担任董事长，成 为麦基的接班人。在他的领导下，辉瑞公司建立了多学科研究和开发组织，并在 20 世纪 60 年代和 70 年代获得了几项专利成果。在他 1972 年退休时，辉瑞达到销售额的新里程碑10 亿美元。作为董事和荣誉董事长他一直工作到 1983 年。鲍尔斯是辉瑞国际化的重要推动者。
