《绩效管理与平衡计分卡》

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1、培训日程安排u培训目的u第一部分：绩效管理系统概述u第二部分： 运用平衡计分卡建立以部门为单位的关键绩效指标体系n平衡计分卡简介n平衡计分卡实施步骤n案例分析u第三部分：员工绩效计划n员工绩效计划实施步骤n案例分析1绩效管理理念综述u绩效管理是一种系统方法n要求经理们对战略达成共识n帮助经理们在组织中沟通战略n进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实n将员工的行为与公司战略目标相联系u绩效管理的目的和意义n使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为n跟踪绩效达标情况，提高员工绩效n提高员工士气和动力，去增强竞争优势n通过对经营管理人员考核提升人力资本n通过与国际接轨的人力资源管

2、理来参与国际竞争2绩效管理理念综述u突出绩效，量化评价原则u分层分类，逐级考核u从实际出发，公正，公平u突出重点，便于操作u考核结果与奖惩任用相结合 绩效管理的基本原则u调动全员积极性，发挥各岗优 势，提高公司绩效，实现/创 造股东价值 绩效管理的驱动力u关键绩效指标u工作目标设定u能力发展计划 绩效管理的载体u制定绩效计划及衡量标准u定期进行绩效指导和强化u年终评估，考核和确定回报措 施 绩效管理的步骤3平衡计分卡的概念及发展历史u平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指 标和非财务指标结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估：n财务角度：我们怎样满足股东的要求？

3、n客户角度：客户如何看我们？n内部营运角度：我们要在哪些方面进行控制和提高？n学习与发展角度：我们能否继续提高并创造价值？u1992年，由Dr. Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的u据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司中 40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法4平衡计分卡的组成部分u一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设 定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收

4、入公司愿景公司使命公司战略财务类指标例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润客户类指标例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益内部营运类指标例如： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率5平衡计分卡的特点u平衡计分卡具备“平衡”的特点即：n外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工n所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等n定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性n短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数6平衡计分卡财务类指标u设定财务类指标即从

5、财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股 东利益出发达到投资者设定的财务要求。n对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由 此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值 创造成果的最直接指标。u财务类指标具有双重角色：n既体现了战略目标对财务绩效的要求n也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果u请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中 产生作用7平衡计分卡客户类指标u设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。n向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。n顾客关心

6、时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。u客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属“滞后类”指标8平衡计分卡内部营运类指标u设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现n其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标n内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公

7、司和部门的具体职责和工作流程来确定u设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现u请注意，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程9平衡计分卡学习与发展类指标u设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？n企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。n主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞

8、争力。u通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功u学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于“领先”指标10学习与发展类指标通常从三个角度考察企业的学 习和发展能力：员工、信息系统和组织组织信息系统员工企业文化贯穿于工作 流程的始终11使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方 法的优点u将绩效与经营结果联系起来u包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而u使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域u关键绩效领域侧重

9、衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效u绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通u经营重点及其衡量一目了然u建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言12总揽u根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤， 本部分将具体的操作环节详细列明1.成立绩效 管理小组2.制订平衡 计分卡实施 计划3.收集相关 信息4.形成关键 绩效指标体 系5.收集各相 关部门的意 见6.确定关键绩 效指标体系并 下发给各部门7.培训和沟 通完成各部门的关键绩效指标体系131.成立绩效管理小组u建议由人力资源部牵头，邀请战略部门，计划部门、财务部门以及信息 技术部门等组成绩效

10、管理小组，除了共同工作外小组成员的角色侧重点 分别为：n明确公司战略及经营计划n落实公司战略目标在部门间的分解n落实公司管理体系的规范和确立n牵头组织并汇总整理关键绩效指标n确定公司组织结构及部门职责、岗位职责n促进组织内上下级就设定指标的充分沟通n分析指标的信息系统来源和可实现性n建立并维护关键绩效指标生成的信息系统n提供历史财务绩效指标n进行财务指标的选择和分解n分解战略目标，确定关键绩效驱动因素n提供历史绩效指标人力资源部战略部门计划发展部门财务部门信息技术部门142.制订平衡计分卡实施计划u为了按照计划抓紧时间进行工作，有必要在事前制订实施的时间安排计 划，保证实施的顺利进行步骤时间安

11、排准备收集信息形成初稿征求意见形成定稿.参与人.u作为牵头组织者，人力资源部需要指派专人进行联络和安排工作，监控 实施工作按时间计划进度进行示例153.收集相关信息u访谈和收集相关信息的目的在于明确公司的战略和经营目标并全面了解 各部门在实现公司战略过程中充当的职责，找出适合的关键绩效指标u考虑到各业务部门管理体系现状的不同，收集信息的方法和渠道可以多 种多样，各业务部门/事业部自己根据实际情况进行选择：n现有资料：包括部门职责、业务流程文档、报表n高层访谈：了解公司整体战略以及对部门的考核期望n部门访谈：向部门经理和部门负责业务的主管了解相关的业务流程u不论是通过何种方式进行信息收集，最终应

12、达到以下目标：n明确公司整体战略n全面了解公司的主要业务流程运作n汇总目前已经采用的关键绩效指标n全面了解各部门的职责和考核重点n探察公司上级对下属部门的考核期望、本部门对目前业务的考核期望、其他部 门对该部门的考核期望164.形成关键绩效指标体系u根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照 以下八个步骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：1.明确公司战 略和发展目标2.找出实现目 标的关键成功 因素3.确定关键成功 因素与主要流程 之间的联系4.确定各主要 流程的关键控 制要点5.形成初步的 绩效指标体系6. 对绩效指 标进行测试和 修正 7. 确定关键

13、绩效指标体系8.改进相关管 理流程，重新 审定公司战略174.1 明确公司战略和发展目标u平衡计分卡的源头即公司的战略和发展目标，因此必须明确公司的战略 和发展目标u对于XXX公司的子公司而言，公司的战略定位和发展目标应该围绕香港 公司的整体战略和发展目标进行分解和制定（举例）XXX公司宗旨和经营理念宗旨： 充分发挥作为中国内地主导移动通信 运营商的优势，以合理的价格提供优 质的服务，并在国际移动通信市场建 立重要的地位和影响经营理念： 以客户需求为基本 以高质量服务为目标 以为股东创造价值为核心184.1 明确公司战略和发展目标u以中国XXX上海公司为例，2002年为其“服务年”，即全力以赴

14、提高服 务质量，其战略目标为：以企业文化为指导，以客户为导向，以一流企业 为目标，建立一个全员、全程、全方位的服务体系，形成独具特色的服务优 势，从而使公司的核心竞争能力取得突破性的提升。（摘自上海XXX公司网页）员工满意工程服务保障工程窗口创优工程品牌提升工程数据完善工程1860畅通工程大客户贴心工程网络精品工程技术创新工程帐务透明工程上海XXX2002年“十大工程”上海XXX上级公司满意客户满意员工满意上海XXX“关键利益相关方”194.2 找出实现目标的关键成功因素u在确定公司的战略和发展目标之后，应该针对不同的“关键利益相关方”找 出实现目标的关键成功因素，以下以上海XXX为例。对于客

15、户而言：关键利益相关方关键成功因素主要需求客户网络质量保证 接通率高 话音质量好 覆盖率高 网络稳定 产品多样 个性化产品 高科技含量 使用方便 价格优惠 灵活的资费安排 合理的收费 服务到位 售前（态度/专业知识） 售后（反应速度/解决效果 ） 卓越品牌 知晓度 社会形象保障网络质量 规划 建设 维护 优化 加快新产品开发 设计 开发 定价 推广 提高服务意识和水平 销售 计费 客服 技术支持 加大企业形象宣传和品 牌建设 企业形象建立 产品市场宣传第一页可能涉及的指标类型客户类 内部营运类204.2 找出实现目标的关键成功因素u对于上级公司和员工而言：关键利益相关方关键成功因素上级公司主要

16、需求员工健康的经济效益 收入 利润 健康的组织发展 盈利能力 客户满意精神需求： 职业发展 公平的管理体系 学习的机会 被认同和关怀 物质需求： 薪酬 福利加大销售力度 控制成本和费用 增加高价值用户 提高服务意识和 服务水平建立公司企业文化 规范管理流程和体系 建立顺畅的沟通渠道 增加有价值的培训 设计合理薪酬激励体系第二页可能涉及的指标类型财务类 客户类 学习发展类内部营运类 学习发展类214.3 确定关键成功因素与主要流程之间的联系u对企业进行研究就会发现，整个组织其实是一个由相互关联的流程组成的集 合体，而这些流程共同作用驱动整个企业满足关键利益相关方的需求。流程 可以分成几个层次：u将关键成功因素与内部流程联系起来是一个非常重要的步骤，通过这个步骤 ，可以清晰地看到各流程在对关键成功因素以及关键利益相