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1、A B 银行青岛分行绩效管理研究2A B 银行青岛分行绩效管理的现状2 1 加银行青岛分行绩效管理的基本内容1 - A B 银行对青岛分行的绩效考核自2 0 0 1 年以来，A B 银行对青岛分行采取定量考核与定性考核相结合、以定量考核为主的方法对其实施连续、动态的评价考核。根据经营重点和经营目标的变化，绩效考核指标和记分方法不断地修改和调整。总行对青岛分行的绩效考核指标主要是财务指标，这些财务指标包括：主营业务收入；息税前利润：纯利息收入；非利息收入；存款余额；贷款余额；贸易单据的业务量。由于经营环境和经营规模等因素影响，青岛分行的经营绩效、经营行为与总行绩效考核结果往往并不一致，青岛分行对
2、总行的考核指标进行了调整，在总行绩效考核指标的基础上，还增加了其他的绩效考核指标体系，这些指标包括：资产净利率、人均利润率、贷款综合收益率、利息回收率、收益成本比、无息资产率、可疑贷款率、非信贷风险资产率等指标。2 青岛分行对各部门绩效考核青岛分行对各部门的考核采取的是粗放式的部门考核。根据部f - 1 1 积, 责，将部门划分为四类：业务发展类、综合管理类、支持保障类、监督管理类。对四类部门实行按类考核、分类奖惩的办法，即对业务发展类部门的考核以经营指标为主，对综合管理类、支持保障类部门的考核以各项管理指标为主，对监督管理类部门的考核按其履行检查、督导的职责和案件防范的成效为主。A B 银行
3、青岛分行将市场部、业务发展部、信贷部、个人金融部这些能够创造经济增加值的部门称为经营部门，将那些不能创造经济增加值的部门统称为保障部门。分行对各部门不进行具体的考评，只是对经营部门，由于它们是分行经济增加值的直接创造者，因此在激励工资的分配上向他们倾斜，而对保障部门的激励工资的分配只是将经营部门分配后剩余的激励工资，按照各保障部门的人员数，平均分配到各保障部门。3 青岛分行对员工个人的绩效考核青岛分行对员工个人的绩效考核均实行3 6 0 度的考核，即由被考核者的上级、同级、下级分别对其打分，然后根据各自的权重加总的办法对员工进行考核。( 1 ) 考核内容包括三个方面：工作态度、工作能力和工作绩
4、效。这三个方面考核的具体内容又根据考核对象的不同而有所区别。工作态度考核积极性、事业心、服务态度、责任心、纪律性、团结协作性等A B 银行青岛分行绩效管理研究内容；工作能力考核工作速度、工作技能、身心健康、计划性、协调性、组织领导能力等；工作绩效考核工作质量、工作目标完成度、工作效率与质量等。( 2 ) 考核分值考核实行百分制计分，重要成果单独加分。其中工作态度占3 0 ，工作能力占2 0 ，工作绩效占5 0 。重要成果加分最多不超过1 0 分。结合评价等级考核方式，评价的等级分A 、B 、C 、D 、E 五个等级。采取两者相结合的方式来进行综合评定。个人考核见下表2 1 表2 - 1部门经理
5、考核表姓名l职务部门，考核时间：考核结构考核要素考核要点评价等级单项分平均分工作态度服务态度对顾客礼貌、热情，耐心细致：ABCDE9设身处地为顾客着想，受到顾客好评；责任心工作认真负责、正确、可靠；ABCDE9工作努力、踏实、兢兢业业；纪律性遵守营业规章制度、按规定程序办事：ABCDE6忠于职守，不擅离岗位；团结协作性具有集体荣誉感、与上级、同事有良好的合 BCDE6雅态度：与同事和睦相处；工作能力工作速度办事干净利索，反应敏捷；对突发事件能沉ABCDE8着冷静，迅速采取解决办法；工作不积压，及时处理工作中出现的问题；工作技能熟悉业务，对市场、客户有深入广泛的理解；ABCDE8对营业工作的内容
6、、操作程序与关键点一清二楚：营业票证、记录，账目等规范准确；身心健康能够持续紧张地工作；工作时精力充沛，行ABCDE4为举止得体；很少请病假，出勤率高工作绩效工作质量工作有条理忙而不乱；注意对关键处核对ABCDE2 5与检查；工作细致，很少出错；工作目标实现度岗位责任及任务完成情况； BCDE2 5总体评价ABCDE总体得分A B 银行青岛分行绩效管理研究4 考核结果的运用对于个人考核，考核的结果分为四种，分别为优秀、称职、基本称职和不称职，其划分的标准如下表所示：表2 - 2考核结果运用表考核等级考核分数优秀8 5 分以上称职7 0 _ 一8 5基本称职6 0 - 一7 0不称职6 0 分以
7、下( 1 ) 考核结果与当年年终奖金挂钩。A B 银行是上市公司，每年的4 月份，根据3 月份年报公布派发股东分红后可分配的奖金总额，董事会再根据各地的业绩情况，决定奖金分配的比例。一般体现为月工资的倍数。如2 0 0 6 年，A B 青岛分行的年终平均奖为月工资的3 5 倍。分行可根据考核结果发放奖金，考核结论为优秀者，可在本人平均年终奖金基础上增发2 0 3 0 ；称职者，其年终平均奖不增不减；基本称职者，其年终平均奖只计发7 0 8 0 ；不称职者，当年年终平均奖只计发5 0 。( 2 ) 考核结果与工资晋升挂钩，在两年一次正常晋升工资期内，凡连续两年考核结论为基本称职以上者，一般可晋升
8、一个工资档次；不称职者，不得晋升；连续两年不称职者，将影响到他的合同续签。2 2A 8 银行青岛分行绩效管理存在的主要问题2 2 1A B 银行青岛分行对于绩效管理的认识还不够清晰在银行当前的绩效管理中，A B 银行青岛分行并没有实行真正意义上的绩效管理，在银行中开展的绩效考核过程中，也没有建立相应考核目标体系，各级管理人员绩效管理知识比较欠缺，考核缺乏针对性和过硬依据，绩效考核结果也没有得到有效利用，多数员工感觉绩效考核主要目的就是在绩效工资和奖金分配上拉开差距，以及职位的调整。A B 银行青岛分行的绩效管理主要侧重点在于绩效考核上，包括部门的绩效考核以及个人的绩效考核，而这其中个人的绩效考
9、核的结果主要用于职位的晋升以及奖金的调整分配。在绩效考核中，考核指标基本都是财务指标。总体而言，A B 银行青岛分行对于绩效管理的认识还不够清晰。最初主要通过绩效考核来引入绩效管理，短期经营绩效改善比较明显，但是其负面影响也同样存在。相对于绩效考核所投入的巨大精力，在绩效计划、绩效实施、绩效反馈和绩效结果运用A l l 银行青岛分行绩效管理研究等其它绩效管理环节上比较欠缺，片面重视考核、忽略绩效管理的全过程的问题比较严重。绩效管理基础性工作较为薄弱，绩效考核方案较为粗糙，执行层的理解和掌握存在较大偏差，往往作为年中和年末的工作任务来突击完成。员工对绩效管理的认知程度和参与程度较差，考核结果未得
10、到员工普遍认同。由A B 银行青岛分行现行绩效管理工作可以看出，银行每个部门都需要按银行的总体要求来完成本部门的工作，部门工作完成的好坏会直接影响到银行的总体业绩，但不同部门的工作业绩对银行总体业绩影响程度的大小，缺乏相应的考核指标和权重设置，作为部门负责人和员工都不是非常清楚其对银行绩效的贡献程度。保障部门总觉得不公平。做了大量的工作，由于缺乏系统的评价指标，对保障部门的激励工资只是将经营部门分配后剩余的激励工资的分配，按照各保障部门的人员数，平均分配到各保障部门。由此发生了多起耽误业务的扯皮事件，如何参照业务部门去考核保障部门的绩效，将是此论文中指标体系建立部分重点探讨的问题。银行员工不了
11、解银行经营业绩的具体情况和未来可能的发展趋势，也不太清楚自身的工作业绩与A B 银行的经营业绩有多大程度的关系，将大大降低银行战略在实际工作中的实现和推进，而缺乏明确导向性的工作，将大幅降低银行的运作效率。这与现行评价指标体系的混乱和不合理有直接关系。综上所述，A B 银行青岛分行缺乏全面、系统的绩效评价体系和相应的管理机制来反映、监督和指导银行的日常经营活动和未来发展方向，员工的个人业绩与银行的经营业绩没有完全挂钩，员工绩效考核发挥不了应有作用，这使得现行绩效管理体系存在较大问题，从而无法发挥对提高银行绩效的促进作用。2 2 2 考核指标体系缺乏合理性、针对性绩效管理工作中的绩效考核是一项重
12、要工作，它对银行绩效考核的实施效果影响重大。制定出一个完善、可行的绩效考核方案是一个重大的项目，它需要银行在一段时间内集中一定的人力、物力、财力来完成设计工作，其中指标的设计与选择更是重中之重的工作。审查A B 银行青岛分行实行的绩效考核工作，在指标的选择上，存在以下问题：1 评价指标体系定位模糊不清评价体系的定位问题，其实质是通过绩效评价要反映什么问题，绩效评价的管理目标是什么。评价的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施A B 银行青岛分行绩效管理研究方法上的差异回。A B 银行青岛分行对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常
13、是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标上，对考核目的的定位过于狭窄。A B 银行青岛分行各职能部门负责的考核指标，在设计方面，缺乏统一的指导，指标的分类不明确，指标性质混杂，无法解决银行短期利益与长期利益的冲突，难以清晰有序地提升银行和员工的绩效，员工对上级经营战略和银行经营目标的具体内容不是很清楚，只能靠自己的理解去安排工作、履行职责；银行有明显的自上而下信息衰减、执行力减弱的趋势。另外，承担绩效指标的部门根据自身情况设定组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积
14、累、服务质量、银行文化、部门互助等行为往往无动于衷。因此，合理确定绩效评价的定位和目标要求，构建逻辑严密、层次清晰的评价体系，实现指标体系的系统性，是A B 银行青岛分行需要首先解决的问题。2 主观性指标过多，考核结果难以得到部门及员工的认可困扰绩效考核工作的一个重要问题是部门及员工的工作绩效存在很多的难以量化的指标，A B 银行青岛分行目前的绩效考核工作同样存在这样的问题如：对职能部门工作任务总结的评价考核、对中层管理人员德能勤绩的评价考核、对员工的考核评价和民主测评等。考核人员在实施绩效考核时，对指标的操作存在很大的主观性，绩效考核标准过于模糊，基准欠缺、评价的依据不明确，评分的标准不详细
15、，评价者与被评价者对定性指标的理解存在差异，极易引起不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核基准很难使被考核者对考核结果感到信服和认可。员工对考核的结果难以认可，易造成考核的冲突与矛盾。主观性指标多，使考核标准的不稳定因素明显，考核者常出现过分宽容或过分严厉。前者往往出现全盘优秀或全面居中，难以识别该部门及员工在绩效、行为和能力上的差异，不易帮助员工成长和进步。后者往往是管理简单粗暴，使得员工人人自危，组织氛围差，员工工作主动性、创造性差。3 评价标准缺乏时效性A B 银行青岛分行现行评价指标的标准值主要是依据上一年的历史值作为下一年度的评价标准值。但采用历史数据作为评级标准至少有以下问题：由
16、于审计的时间性特点，历史数据标准大多情况下是以未审计的财务报表的数据来制定的。因为A B 银行的审计工作一般是在每年的2 月份进行，审计报告在4 月初才会最终释放，由于这一原因，银行不大可能以审计后的财务报告来制。林绮敏捷生产的途径经营过程再造西安：西北工业大学学报，1 9 9 9 ( 2 )2 9, 4 , 1 3 银行青岛分行绩效管理研究定标准。历史标准是过去的情况，未来银行经营的外部环境和内部因素可能会发生很大的变化，虽然A B 银行从事的行业发展有一定的稳定性和规律性，但仅以历史数据作为标准来考核银行的经营业绩，没有针对银行的发展特点和所处的外部环境进行相应修正，很可能不能正确地揭示银行经营实际绩效水平，以及未来经营中存在的风险。因此，如何将历史数据与对未来的预测相结合，制定出真正适合银行特点和发展的评价体系，同样值得我们探讨。4 财务评价指标设置重复A B 银行普遍存在着设立多重财务绩效评价指标的现象，绩效评价指标的核心导向作用难以充分发挥。在现有的计划管理思想指导下，上级行对下级行通常是通过下达指令性的业务和财
