职场政治-给野心勃勃的毕业生

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1、给野心勃勃的毕业生：华尔街大银行需要什么样的人才给野心勃勃的毕业生：华尔街大银行需要什么样的人才职场政治人才战争人才战争 哈佛商学院综评（Harvard Business Review）是对 全世界商界和企业界都有着绝对权威影响的商场指南，当 它将一个关于人才的崭新观念呈现在高层管理者面前时， 人们对人力资源与人才的传统看法立即被刷新。哈佛商学 院强调 Human Capital（人才资本）与 Human Resource（人才资源）在本质上完全不同，那就是“资本” 可以再创造资本，正如钱能创造更多的钱一样，因而人才 与钱财一样重要。Capital Management（资本管理）是一 个最复

2、杂、最艰深的学问，全世界赫赫有名的大洋行，例 如花旗集团（Citigroup），摩根大通银行（JP Morgan Chase），摩根史坦利（Morgan Stanlty），李曼兄弟 （Lehman Brothers），美林证券（Merrill Lynch），高 圣（Goldman Sachs），瑞士联合银行（UBS）以及香港汇 丰银行等，用尽当今世界最先进的技术和最能受到法律保 护的方式，管理着现代资本，以期在资本市场上获取最大 回报。然而，谁能管理人才资本呢？这是问题之一；问题 之二是：如果将人才只当作资源来看，那么正如世上的煤 气、电气、石油一样，人才资源迟早也会被用尽的。因而， 哈佛商学

3、院对今天商场取胜的决策是：掌控人才。 人才战争（The War of Talent）一书出版后，立即 让所有的大企业、跨国公司、银行界对人才进行了一次全 新的认识与评估，人才战略从此被正式提到公司的操作风 险层面，而掌控人才则是今天世界范围内经济战争的上上 战略，公司的人事部门再也不是单纯的招人部门，其工作 也绝非发发薪水、讲讲公司各种福利、保险如住房、医疗、 生活、孩子教育等那么简单了。紧接着人才战争一书的出版，哈佛商学院又接连推 出了三本重量级案例：怎样管理人（On Managing People）；什么造就领袖（On What Makes a Leader）；跨文化管理（On Cross

4、Cultural Management）。三本书从不同方面讲述着同一个道理：怎 样开发人才。因为只有不断地开发人才，人才才能源源不 断，用之不尽，取之不竭。1992 年当我被舒利文人力资源 和企业管理咨询公司聘用时，那时关于人才的见解各持己 见，人才战争这本书在宏观管理层颇有权威，但并不 能具体详细地解释人力资源作为人力资本的重要性,更不能 具体情况具体处理，很多时候我们得自己分析研究各个领 域不同的案例，很多感觉和理念要自己去摸索。但由于有 着丰富的第一手人力资源案例资料，当哈佛商学院推出的 这些新视角逐渐被 90 年代的金融现实与银行间、大公司间 相互合并的现实、全球越变越小的“合作伙伴”

5、 （globalization，global partnership）验证后，我们这 个行业便首先开始对哈佛的理论加以重视并付诸实践。其 结果是，我们公司按照哈佛提出的“忠于关系” （relationship loyalty ）超过“忠于品牌”（brand loyalty）的商战策略，在人才战争中，靠资深的个人关系， 靠“一分钱必争”的认真态度，得以在咨询服务业后来居 上。 在怎样管理人一书中，杰夫瑞费飞（Jeffery Pfeiffer）教授将“人们工作就是为了挣钱”这一传统观 念来了一次刷新。他指出雇用者在对待薪水的问题上犯了 六个错误，尽管这些错误在观念上是完全正确的，它们是：人力开支劳

6、力开支酬金减少劳力开支减少劳动开支公司总开支（租金、厂房、电话、税收 等）劳力底=公司有能力吸引人，如形象好，产品好， 钱少人也愿去个人增值酬薪方案=会导致更好的表现，因为人们 为钱工作 费飞教授指出：上面六点，一般而言公司经理都十分认 同，并且他们会在这六个方面去努力，这没错；但错在他 们都忘了一点，那就是：最优秀的员工是在公司最令人满 意的平台上将自己的专长与热情结合一体的。这样的员工 不计较任何一切外在的因素，他们爆发出来的创造力是无 法估量的。因为他们干的正是他们喜欢干的事，是他们梦 寐以求的工作。所以最佳的雇员不是为了钱而工作，是为 了实现自身价值而工作。这种价值的最终体现是薪水处在

7、 本行业的最高点，自己的技术不断革新而永不被职场淘汰， 自己的位置也因之不断得到提升，不断改进自己，同时提 升他人。一句话：The best employee is the most motivated employee（最优秀的雇员是最受激励的雇员）。 由此来看，管理雇员的最佳方式并不仅仅是提薪或强调公 司的形象好，而是为雇员创造一个得以发挥自己长项和实 现自己梦想的平台。 什么造就领袖一书中，最强调的是领袖的社会能力 与前瞻力，其次是气质、性格、献身精神、勇气、专注、 热情、向上的态度以及解决问题的能力。领袖人物必须能 够领导、且能够雇佣正确的人，而不是错误的人；领袖必 须能够鼓动雇员，能

8、够建立优秀的团队，能够与他人沟通， 能够处理不同利益的取舍，能够安排具体工作，能够评审 雇员的表现，能够面对现实和不断出现的变化，而且还能 够管理人的习惯。但最主要的能力是有前瞻力。 社会能力（social skills）与前瞻力（forward thinking）往往被连在一起来看，因为商业是一种社会行 为，商业上的前瞻意识决定超前决策。如果一个企业家不 把今天的顾客利益放在心里，也就不能把明天的顾客放在 心里，给自己、给企业带来的将是毁灭性的灾难决策。 这些书大有其观念上的指点意义，但是要将一个人的潜 在能力完全发掘出来是很不容易的。我时常面对的问题是： “我学习全优，可找不到合适的工作，

9、甚至找不到工作， 为什么？”或者：“我的工作还可以，但不尽人意，我该怎么办？”“我每天工作十小时，怎么知道适合我的工作， 能让我尽数张扬的工作在哪里？”或者：“今天的世 界已发生了这么翻天覆地的变化，世界因其高科技手段变 得越来越小，我胆敢不踩点跟不上趟吗？如这样，我很快 就会被淘汰！”与此同时，我还遇到更多更为直接和细致 的问题，如：雇主究竟想从我这里得到什么？我真的能把 工作做好？我该怎样掌控面试，把面试做好使雇主想雇用 我？我该怎样才能给人一个愉快的第一印象？什么样的穿 戴适合什么样工作的面试？ 为了能清楚地回答这些问题，一个人力资源专家必须清 楚地知道雇用者需要的是什么。诚然，他们需要

10、的是素质 好的雇员（Quality guy），但具体的工作要求是什么，这 更是一个重要的问题，因为任何一个雇主找人的第一条件 首先是该应聘者能够将工作完成。找一个投资组合管理经 理一定不同于找一个融资专家，尽管都是银行部门，尽管 都是与资本打交道。同样地，雇主该怎样才能聘到顶尖人 才？高招在哪里？谁来做他的咨询帮他招人？应聘者与雇 用者同时遇到同样的问题，只是角度不同而已。 征询猎头（Ask The Headhunter）一书也许正是因 为上述原因，一经上市，立即成为美国主流社会的畅销书， 我们公司人手一册。人力资源的咨询工作如果不与猎头连 起来，许多话便会成为空话，不被现实的世界验证。在 征

11、询猎头这本书中，作者从应聘者的角度提出许多具 体方案，帮助应聘者解决怎样应对人才市场、怎样面试高 薪和高难度的工作、怎样掌控雇主的挑战、怎样“有利可 图”地为公司解决困难、将工作做好等问题。但最重要的 是，这本书第一次将“猎头”这份工作变得“合情合理”， 因为“猎头”与“红娘”相似，找工作的面试期和试用期 与介绍两位陌生人“拍拖”一样，中间人因知道二人的底 细，能够在二人不知对方的情况下提供最权威、最内线的 消息，消息的可靠、正确与否当然还待二人接触后再加以 验证。根据许多过来人的经验，找工作的最终目的一定是 找到自己，只有在找到自己并清楚自己是谁以后（Who am I？），才能找到属于自己的

12、那份工作，无论是在公司求职 还是自己创业。世上有你，就有一份属于你的工作。 作为一名人力资源专家，一名雇主与应聘者之间的“磨 合人”，在华尔街高级人力资源、世界精英角逐的十年锤 炼中，我替我的银行雇主们寻到最合适的人，同时替我的 应聘者觅到最合适的工作；我的客户是我的应聘者解决问 题的途径，我的应聘者是我的客户问题的答案。现在让我 们一块儿来考虑以下问题：1.你懂你要去应聘的这份工作吗？2.你能做吗？3.你能做好吗？4.你能按雇主要求的那样去做吗？5.你工作后能替公司赚钱吗？6.有你无你都一样吗？7.你的态度热情吗？8.你对工作有责任心、自趋力吗？ 如果上述问题的答案都是肯定的，那么你可以去应

13、聘， 你告诉雇用者： 9.你过去干过什么？（5 分钟）10.现在你想干什么？为什么？（5 分钟）11.你想干的正是雇主寻求的，将接轨点摆出 来（10 分钟）12.你将来的发展方向与这项工作的发展方向 吻合（1 分钟） 如果你的雇用者满意，他会主动提一些问题来完善并补 充你说的话，帮助你得到这份工作。这时，你一定不能洋 洋得意，因为洋洋得意后，自然会忘“形”。我曾经送一 个应聘者去面试一份工作，因为面试进行得非常好，雇主 立即就表示愿意聘用他。为了表示感激，他在离开面试时， 与雇用者握手时多握了半分钟，还捏了一把，结果被雇用 者猜忌，另一位应聘者因过于激动，站起身来收拾他的公 文包时，兴高采烈地

14、将一杯冰水撞翻，刚好倒在雇用者的 裤裆处。两位应聘者得到工作了吗？当然没有！最后，有了大学或研究生或博士生的文凭，能找 到可心的工作吗？四年的大学，能让你有四十年满意的职业吗？一个月的新婚爱意，能让你有一生的幸福吗？ 现在，看看我的华尔街生涯吧，看看我在全然不知华尔 街与华尔街文化的情形下，怎样一头撞进去，怎样跌跤， 怎样拼打，怎样开创出自己的一片天地。我们先从华尔街 文化入手，因为华尔街文化标志着白领文化。 华尔街文化华尔街文化 今天，全世界所有大学的毕业生面临的最严峻的问题不 外乎是就业问题，如何在勤奋学习四年后，能寻到一份适 合自己又与专业对口的工作，成为大学毕业生的首要关注。 然而，无

15、论在任何企业就业，我们都不能避免“企业文化” 这一概念。什么叫“企业文化”？从单纯的汉字“企”来 看，去掉“人”就只剩下“止”，而企业又讲求“团队精 神”或集体主义，讲求“众”字，于是，企业文化与个人 就如此连在一起，相依为命或相映成趣。而今天的企业能 够存活下来，还往往要做得大，做得强。有跨国公司，就 有跨文化管理，因为两种文化很难对同一件事情的处理会 “神同貌合”，用孔子的话来讲，性可相近，习却相远。 跨国公司的出现，对企业管理者们造成一个更大的挑战， 正如 INSEAD 跨文化管理著名教授安德尔劳伦斯(Andre Laurent)所指出：“一个管理者，已经认可不同国家在烹 饪、文学、音乐

16、和艺术方面具有差异而平行存在，也应该 学会接受彼此间管理艺术上的差异。”这就要求管理者在 跳入国际商务的大潮之前，在聘用今天有着中西方双重文 化影响的年轻雇员之前，不仅要考虑到当今的顺流(如“地 球村” Global Village 和“大熔炉”Melting Pot，这些 意指世界越变越小，差异因而消失了的神话)，更要考虑到 潜在逆流(文化的不同带来完全不同的管理方式与用人决策)的 深度与力度。也就是说，就业要成功，应聘者和用人单位 双方都得努力，而这，是一个漫长的教育与适应的过程， 是一个“掏心窝”的磨合过程。如果你刚涉足职场时对这 一点没有充分认识，就像当年在美国毕业就失业的我一样，毫无“企业文化”这一概念，就要吃很多亏，走很多弯路， 碰很多壁，哭很多场，于人于己都痛苦。 每一个企业都有自己特定的文化，生产可见产品的企业， 如美国的通用电器 GE、中国的海尔集团，他们的企业文化 不同于生产不可见产品的企业，如银行、证券公司。如果 前者是靠产品信誉（高质量、优秀售后服务、合理价格等