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1、从友邦的管理特色看其成功之道卓越经营的典范寿险企划部发展研究室2002年12月4日报告背景：友邦在中国经过了若干年的苦心经营后，已逐渐在市场竞 争中露出强劲发展势头，在开业地区给平安造成了相当的 竞争压力。这份报告的主要信息来自友邦在广东的机构。我们的重点 在于揭示推动友邦发展的关键因素以及这些因素是如何协 调运作的。本报告旨在通过友邦成功之道为平安探索专业经营之路， 供领导参考。友邦在广东的业务现状：我们以较迟开业的两个机构深圳、佛山来看一下友邦的发展速度：深圳友邦：99年开业，当年业绩146万，2000年新契约2300万，2001年新 契约突破6000万，今年截止9月新契约已达8310万，
2、全年有望突破1.2亿 。佛山友邦：99年开业，2000年新契约3058万，2001年新契约5900万， 2002年全年有望突破7500万。FYP7月8月9月持证人力广州：深圳：平安1886250910585125友邦2803150722794618平安1567172115132196友邦1064141110052118主要结论：友邦的成功之道成功的外勤管理:合伙经营、利益协调公司较好地协调好各层级之间的利益，并建立外勤队伍专业经营的观念 。 卓越的战略执行能力:战略执行的系统能力友邦的成功不是由于某一策略或某一制度的成功，而在于它能根据战略 系统地规划、整合公司的各项政策，同时对公司既定战略能
3、一贯坚持. 战略投资和财务管控的良好平衡 强大的品牌，专业的形象，良好的市场美誉度我们用一个形象的比喻来分析友邦成功的原因建设高楼依精心设计的图纸施工用好料打好地基每一层楼都保证质量友邦的寿险经营坚持自己的经营之道（无论何地，对手如何）理顺组织关系，前期主管的养成稳健经营中资公司对比尚未形成自己长期坚持 的经营之道前期对队伍经营中若干问题的忽视，留下隐患过分注重扩张对业务员素质要求，精心培训大量低质业务员， 培训乏力坚固的高楼 一旦超越对手，对手很难反超过 程？结果第一部分 友邦的管理特色外勤经营营销管理制度和文化 第二部分 友邦成功因素分析外勤经营外勤管理的特点友邦外勤管理最重要的特点是建立
4、上级主管与下级主管之间“合伙”经营的理念和关系，（我们以营业部经理与主任为例进行说明）外勤管理特点友邦某部经理的观点营业部经理与主任之间没有强制的 管理线，部经理（即使总监）管理 的只是直辖组员；但组织利益依然 存在。主任高度独立，部经理和主任之间 是合作的关系。部经理更多地是通过个人魅力和自 己的领导能力影响主任们。“主任是他自己小组的leader ，自己是老板。当然如果他寻 求我的帮助，我自然会予以支 持。”“如果要形象地描绘部经理和 主任之间的关系，我觉得是我 们是合伙做生意的关系。”这是友邦外勤管理最重要的特点，是其外勤队伍组织建设的基本理念和制度。而 友邦对优秀主管的培养、使其具备充
5、分的管理能力，是这一制度成功的关键。晋升期 较长外勤经营晋升、考核的特点(与平安相比）业务员晋升业务主任需有一年以上年资（业绩特 别优秀者也需要有8个月年资）；业务主任晋升襄理需任职主任一年以上。主任维持考 核期较长业务员的维持考核期和平安一样，但主任的维持 考核期为6个月（平安为3个月）。考核标准 较低对各层级业务员和主任的考核标准均较低。比如 平安正式业务员的考核标准为3个月FYC2400，6件 ；友邦正式业务员的考核标准为3个月FYC1500，3 件。对主任的考核同样宽松。外勤经营晋升、考核的特点（对于队伍发展的影响）友邦的这些晋升、考核的特点对于队伍的发展有着相当的影响：v由于晋升期较
6、长，晋升的主任基础较扎实，行业的认同、客户的积累、技 能的养成 等各方面均有了良好的沉淀，为今后的组织发展打下了良好的基 础v由于考核期较长，考核标准较低，晋升的主任和经理们很少发生降级，因 而不会发生在职级上起起落落的现象，而我们知道晋升后再降级的业务员无 论在心态上还是在意愿上均会受到严重打击。友邦的基本法的这些规定能够 在一定程度上保护业务员晋升的积极性，激发他们增员的意愿。v由于短期考核压力不大，各级主管们能够集中精力做增员和辅导，从而使 公司的组织得以快速发展。在友邦的经营理念中，业绩不是用考核标准压出来的，业务员是基于自身成长发展的需要而不是维持考核的需要而进行展业,因而公司的维持
7、考核可以设计的宽松一些。当然这样的思路与友邦业务员整体素质较高、公司晋升期较长相吻合。组织架构外勤经营培训管理的特点培训部按培训内容做组织架构的按排。比如考证 （代理证）组、新人组、资深业务员组等，以培 养讲师的专业能力。讲师管理专职讲师一般并不要求有外勤经历，大量的课程 借助外勤兼职讲师的力量，友邦培训的成功除有 一套成熟的培训体系外，还在于其有一套良好的 外勤兼职讲师培养、管理方法。培训设施友邦高度重视培训设施的投入，一般友邦在各机构 均建有一流的培训中心，如广州友邦培训中心占地 1000多m2，投资700万元。在培训设施上舍得投入是友邦经营的一大特色。因 为在友邦看来，培训中心不仅是一个
8、场地，更是熏 陶员工，加强员工认同度的地方。友邦的培训在业内有着良好的口碑，在培训投入、组织管理和课程设置等方 面均有值得同业借鉴之处。职前培训组准代理人职前课程：为期一天，目的在于使准增员对象能实际体验寿险运作和销售过程，帮助他们对自己的寿险前 途作清晰及现实的决策。寿险代理人资格考试辅导：目的在于帮助代理人通过考试成功准代理人迎新晚会：时间为一晚/半天，目的在于让学员感受到友邦对他们的重视与关爱，明了在公司的发展及晋升方向，从而坚定在友邦开创保险事业的信心。新进业务员组新进业务员培训课程：为期5天，目的在于让新人能顺利开展保险事业新进业务员之90天跟进课程：为期90天，以自习和主管辅导形式
9、进行 。 寿险产品培训课程（I）：为期一天，主要介绍大病保险、年金险。职前招募组 大型事业说明会：为期半天，目的在于加深准增员对象对加入友邦的信心。培训体系介绍(主任以下培训）资深业务员组分红产品销售技巧课程：时间为半天，目的在于让学员学会如何向客 户解说分红保险，了解产品的卖点与销售技巧。寿险产品培训课程：时间为一天，对象为一年以上的合格业务员，强 化分红险的知识和销售技巧准业务主管组准业务主管培训课程：为期三天，以互动研讨的方式为主，目的在于让 学员对主管的角色，小组管理和培训有初步的理解。 友邦的培训体系中较有特色的是职前培训，准代理人职前课程的设置提供给了增员对象客观、现实评价自己在寿
10、险业发展的机会，减少新人由于盲目入司而 导致的高脱落率；成功准代理人迎新晚会目的在于坚定新人在友邦发展的信心。 这两个课程一个堵一个疏，有利于公司提高新人的留存率。 与公司的产品销售策略相配套，公司针对新人的产品培训以意外险和健康险为主，分红险的相关培训只对资深业务员进行。增员在友邦看来，增员不应是业务员的个人行为，公司的参与支 持是增员环节中必不可少的一环，因而公司定期组织召开招 聘说明会。培训部设有专门的增员组负责说明会的组织和运作。“每期都有好几百人来听，一般来说听完说明会后总有50%的 人会来参加培训。” “业务员要做的只是把增员对象领到说 明会，剩下的就看说明会的了。”（佛山友邦内勤
11、讲师语）-增员的支持对于走组织发展路线的业务员而言无疑是最大 的支持。后台支持培训支持我们访谈到的友邦的外勤人员对于公司提供的后台支援普遍感到满意，同时，对于公司组织的培训也给与了正面评价。“我们可以全力投入到展业中去”这是一位友邦主管对公司运作的总体评价。营销管理对业务员的支持营销管理市场定位友邦对白领市场的开发主要使用了两个策略：品牌制胜：友邦及其母公司AIG的品牌及AAA的财务评级对白领客户有很大的影 响力，友邦充分利用这一优势并致力于建立自己在客户中的口碑。业务员素质领先：由于品牌和管理上的优势，友邦在市场上能招得到高素质的 业务员，这些高素质的业务员在接受良好的培训后在白领市场上有很
12、强的竞争力 。友邦对于市场占有率的观念：不过分追求市场占有率，业务规模追求持续、适度增长.利润是优先的考虑，佛山友邦总经理：“我们只管赚钱”（不管市场占有率）市场定位以白领人士为主，但不局限这一细分市场覆盖所有客户区间，但不过分追求市场占有。起步阶段营销管理产品销售策略新人起步阶段以销售意外险和健康险为主，这是占领客户的切入点。原因1、意外险、健康险易于被客户接受，因而有助于业务员积累客户；2、让新人一入司就从养老险、终身险做起，难度较大，对新人留存不利。耕耘阶段业务员加强与客户的联系，通过专业的理赔和客 户服务，提高客户的满意度，获得客户的信任。收获阶段获得加保寿险单和客户转介绍的机会友邦有
13、明确的产品销售策略（主要针对对新人），其本质是友邦对新人的一套 培养计划。营销管理人才招聘和流动 第一年招人以大专学历为基本要求 第二年以后一般以大专：非大专1：2的比例增员 在保监委要求持证上岗以前，友邦一直要求新人必须考完 证后方能上岗。 在开业初期曾有针对性地挖过人，以后则不会主动挖人。 对于主动跳槽过去的同业，优秀者可以给予相应的职级， 但有定期的考核。 友邦部经理收入不高，但跳槽到同业的却不多。营销管理人才招聘和流动（续）友邦也使用了类似LASS的增员选择系统-潜能测试分析该测试包括两个部份：第一部份的问题主要是测验候选人在社交及与人相处模式的潜能，当中包括建立个人良好第一印象的能力
14、 、建立良好及长远关系的潜能、解决问题及选择恰当的助人模式 等方面的能力；第二部份的问题主要是测验候选人在销售方面的 潜能，包括对所销售产品的了解程度，对探索客人需要，沟通及 完满成交的技巧及能力 若候选人能够在第一及第二部份各获得70%的成绩，则视为理想。制度和文化- 人性化管理在友邦，管理的出发点是认为业务员都渴望成功，公司的责任在于激发业务员成功的愿望，并为他们创造一个良好的环境，因而对业务员的动作以正面激励为主。一个突出的例子表现在基本法的考核上，公司制订的维持考核标准较低，业务员很少因为考核压力而去展业。“公司的考核很松，其实成功是我们自己的事，我们怎么会不努力呢？”友邦的管理文化之
15、所以成功是因为这一管理文化与其队伍现状相符。友邦的业务员整体素质较高，自我发展的意愿较强烈，因而适合其特定的管理文化。制度和文化（续）- 专业化运作：友邦致力建立的公司和代理人之间的关系：合伙经营在友邦,外勤作为纯粹的代理人来管理，公司和代理人各自履行自己的职责。公司和代理人通过业务员（主任）合约书的形式约定双方的责任和权益。合约书中记载了大量对业务员行为进行约束的内容，比如：“不论任何理由，在任何情况下，倘公司取消任何保险契约并已退还已缴之保险费，营业员应同时退还自该份契约所已领取之业务津贴予公司。”“营业主任负责其本人及直属营业员所经手属于或应属于公司之保险费、金钱 、财产及所保管之有价证
16、券等，倘有任何短少，均由营业主任负责补足之。”“公司有绝对的权利随时更改或终止任何津贴或奖金（不管是否在附表载明）”当中资公司的业务员沉迷于“是我们养活了内勤，内勤理应为我们服务，公司应该为我们做更多的事”而对公司指手划脚时，在友邦，很少有类似的思维和由此引起的摩擦。一个突出的例子是友邦的内外勤关系的管理：外勤不允许进入内勤职场，所有文件、材料都必须通过总台转。而业务员已普遍认同、遵守这一规则。友邦虽然没有提出内勤为外勤服务的口号，但是调研中我们发现 友邦的业务员对公司提供的支持和服务还是给予了良好的评价。 而这种支持和服务在友邦的理念看来是帮助业务员成功，而不是 纯粹的服务，制度和文化（续）友邦的精明之处在于:从分公司的开业时起就注重业务队伍中管理制度和文化的建设。因为他们深知当队伍壮大后，已成型的制度、文化将很难改变。如果公司在开业初期能建设成功的管理制度和文化，这些成功因素将很容易传承到后代的业务员中；如果公司不加以引导，那么队伍
