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1、年前， “中华酷联”还是中国智能手机市场上的四大才子，除了底气还有一丝霸气。然而，对它们各自的财务成绩单稍作分析就能发现，其光鲜的背后家家都有本难念的经。文 | 胡 洋和苹果、三星相比，以“中华酷联”为代表的国产手机厂商几乎都在赔本赚吆喝，而且是“卖得越多，亏得越多”。国产手机厂商赢利的关键点在哪？它们该如何分享行业增长的红利？“中华酷联”何以赢利月份时，四大品牌已经占据了中国智能手机市场的三分天下。然而，抢得来市场份额，不意味着就能分享行业利润。中兴通讯最新财报显示，2012 年前三季度累积亏损 17 亿元，这是自1997 年上市以来的首次亏损。虽然中兴手机业务营收占其总营收的比重不大，但中
2、兴认为终端业务的“低毛利合同”是导致其亏损的原因之一。华为尽管没有公布明确的财务数据，但由于其出货高度依赖运营商大半“中华酷联”赢利难自 2012 年年初以来， “中华酷联”在中国智能手机市场上一路高歌，10行业营销Industry Marketing*36趋势营销和产品三个层面，来解读手机行业竞争模式正在经历的变革。首先，运营商渠道蓬勃大发展。为了抢夺 3G 时代的先发优势，三大运营商先后加强了对手机的定制集采、对渠道通路的建设和对零售终端的管控。三家运营商均加强了自有营业厅的终端建设。比如中国电信营业厅卖场化改造，联通华盛接管中国联通自有营业厅，中国移动的现代营业厅改造。目前，运营商渠道占
3、比已经从 2G 时代的 20% 增长到约 50%，也就是说，任何一个想在中国手机市场获得市场份额的厂商如果不考虑运营商渠道，就很难进入前十名。“中华酷联”挣扎的背后有着同一个身影运营商。正是踏上了运营商集采的战车，它们的市场份额才平地飙升，但定制集采的低价竞争让四大才子“财气”大伤。其次，社会化营销在手机行业深入发展。社会化网络引爆了社会化营销， 而那些从互联网行业跨界过来的新进入者，更善于利用社会化营销工具。最典型的案例是小米手机。在雷军的领导下，小米巧妙地构建了自身特有的商业模式 ： “手机玩家 + 深度定制UI+ 领先硬件配置 + 互联网传播 + 在线预定销售” 。这一组合使小米迅速火爆
4、，它将互联网营销的定义补充得更加完整通过互联网传播，也通过互联网销售。小米的成功让手机厂商看到了互规模定制产品集采，预计其赢利状况也不容乐观。酷派因曾经的主战场中高端双模产品逐渐被三星封锁，而不得不加入中低端市场的价格混战。酷派 2012年半年度财报显示，其税前利润率从2010 年的 14% 骤降至不足 3%。如果扣除各种研发补贴和出口退税，利润只有 2%。危机已然贴身。联想移动的境况则更为尴尬。虽头顶中国手机市场份额第二的光环，但依然在亏损的泥潭中苦苦等待赢利的曙光。联想集团 CEO 杨元庆在 2012年 8 月的二季度财报会议上直接表示，联想 MIDH（移动互联和数字家庭业务集团）业务目前
5、依然处于亏损状态。这就是目前中国手机行业的残酷现实。在中国手机市场，苹果、三星等少数几个手机厂商攫取了绝大多数的利润份额，许多国产手机厂商都在赔本赚吆喝，市场份额增长的背后却没有得到期望中的利润增长，反而是“卖得越多，亏得越多” 。国产手机厂商要寻找出路，审视行业竞争模式的变化是第一步。手机行业竞争模式的转变3G 和智能终端的配合正在推动通信行业发生巨大变化，也极大改变了手机行业的竞争模式。我们从渠道、联网营销的巨大潜力，也极大刺激了互联网公司对手机行业的热情。一大批互联网公司摩拳擦掌，纷纷宣布了各自的造机计划，然而到目前为止，第二个小米还未出现。事实证明，互联网是非常好的营销手段，但并不意味
6、着只要拥有互联网资源，就能从手机行业分一杯羹。再次，智能手机的爆发式增长引发了手机处理器的“核战争”和“大屏竞赛” 。短短两年时间，智能手机已经从单核时代走向了四核时代，速度之快让消费者和厂商目不暇接。然而，硬件的快速迭代和升级也给手机厂商带来了巨大挑战 ：一旦控制不好产品上市和销售的节奏，就很可能跌入库存和滞销的夺命深渊。与此同时，从苹果的 3.5 寸到三星 Galaxy Note 系列的 5.3 寸，屏幕尺寸一直在挑战用户的手握操控极限，也延伸着用户的视觉体验极限。但真正影响产品竞争的是，大触摸屏大大降低了手机的外观设计差异度，所有的手机看起来都有几分相似。“核战争” 、 “大屏竞赛”再加
7、上安卓操作系统，智能手机从内到外高度同质化。当消费者通过核数、主频、屏幕尺寸、拍照像素等这些冰冷的硬件参数来定量感知产品价值时，硬件的“运动式营销”就到来了，而且价格战也在所难免。分享市场增长的红利智能手机市场规模在过去一年中经历了真正意义上的爆发式增长。据硬件的快速迭代和升级为手机厂商带来了巨大挑战： 一旦控制不好产品上市和销售的节奏，就很可能跌入 库存和滞销的夺命深渊。销售与市场管理版2013.0137重组中遭受双重重创后，酷派开始发力社会渠道，自建专柜专区，遗憾的是，这一努力没有成功。自建终端面临多方面的挑战，最重要的是落地执行的管理。终端建设既然投入了大量的促销员、 专区专柜、 促销物
8、料等资源，就要有一套相应的自我纠正和保障措施，如此才能逐渐掌握终端市场的话语权。创造独有的商业模式竞争力模仿不能造就真正的成功，只有结合自身资源创造独有的商业模式，才能获得真正的竞争力。许多国产手机厂商常犯的错误就是野心膨胀，步子迈得过大。所以，结合自 身 资 源， 在 明确的细分市场目标和市场定位下，建立与之相匹配的商业模式显得更贴近实际。比如步步高和 OPPO，目标市场、产品定位和价值主张一直清晰而稳定，静心耕耘多年而不露浮躁，虽然不能形成通吃多个细分市场的竞争张力，却在各自的细分市场内形成了强大的影响力。类似的还有金立和天语，它们在渠道结构上狠下工夫、在产品外观上借助“多外壳策略”做深度
9、区分，从而在一些细分市场培养了抗衡三星、诺基亚等国际品牌的商业模式竞争力。在纷繁的市场需求中找准一个突破点，将自身资源合理地连成一条线，借助这样的商业模式竞争力，国产手机厂商最终有望在手机市场建立自己的根据地。关注、研究零售市场价格变动像市场经济中的绝大多数行业一样，手机价格是一个信息量极大的统计量，深刻、集中、及时地反应了行业竞争和供需变化等。所以，手机厂商应该分析手机产品品类价格趋势，以确定新产品的定价和最佳上市时间窗口 ；分析竞品价格走势，以主动掌控调价时间，使产品销售额最大化 ；分析品牌间的价差，以发现转瞬即逝的市场空白机会 ；分析区域、渠道间的价差，以在错综复杂的渠道通路中发现暗藏的
10、危机。在价格混战、风险越来越高的竞争环境下，要规避市场需求波动和供应链波动带来的风险，关注零售市场价格变动显得非常必要。国产手机厂商可以通过零售价格信息的指导及时决策并行动，管理好产品价格，使产品在全生命周期内的销售额最大化。特别要加强识别潜在危机、迅速出货抽身的判断力，进而分享行业增长的红利。（编辑：王 放 ）Thinkbank & Company 的手机市场监测数据显示， 2012 年 10 月销售的手机中超过 70% 是智能手机，预计 2012年全年智能手机销量将达 1.5 亿台。智能 手 机 市 场充 满 机 遇，国 产 手 机 厂商 需 要 用 战略 眼 光 来 寻找 赢 利 的 曙
11、光。思考并权衡渠道战略掌控终端是运营商生存和发展的需要，因此运营商集采定制的战鼓还会擂得更响，在操盘、控盘上也会更加娴熟。另外，从运营商之间的竞争态势看，集采定制既是进攻的手段，也是防守的策略，所以国产手机厂商必须正确处理两种渠道在自身分销版图中扮演的角色 和 戏 份。 可以肯定的是，在运营商渠道与社会渠道均分天下的背景下，完全依赖任何一种渠道的策略都是极具风险的。要想避免单独依赖运营商渠道的风险，就必须建立独立的终端话语权。在 2008 年全球金融危机和中国运营商在纷繁的市场需求中找准一个突破点，将自身资源合 理地连成一条线，借助这样的商业模式竞争力，国产 手机厂商最终可期在手机市场建立自己的根据地。正的成功，只有结合的商业模式显得更贴行业营销Industry Marketing*38趋势
