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1、商业案例模块 1 / 125牛根生牛根生个人档案1958 年生内蒙古人。1978 年成为呼和浩特大黑河牛奶厂的一名养牛工人。1983 年任内蒙古伊利集团（原呼和浩特回民奶食品厂）厂长。1992 年担任内蒙古伊利集团生产经营副总裁。1998 年被内蒙古伊利集团免去生产经营副总裁一职。1999 年创办内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司并担任董事长兼总裁职务，带领蒙牛采取“小区包围超市”的策略打开了深圳市场。建立了第一个自建生产基地，年底，蒙牛冰淇淋生产线正式投产。2000 年 2 月 21 日，蒙牛液态奶生产线正式投产，开发出中国第一袋利乐枕产品，并用此产品打开了北京市场，成为外埠牛奶第一品牌。蒙
2、牛产品开始进军上海，用“易购 365”深入千家万户（这是中国乳业首次大规模使用网络营销工具） 。2001 年在上海，跃居为“外埠牛奶第一品牌” 。5 月 8 日，中共内蒙古蒙牛乳业股份有限公司委员会正式成立。6 月，蒙牛牛根生【小胜凭智，大胜靠德 】商业案例模块 2 / 125率先提出建设“中国乳都”的倡议，启动了以地区品牌带动企业品牌的大品牌大营销战略。9 月，蒙牛制订未来“五年计划” ，牛根生将 2006 年的销售目标锁定为 100 亿元。2002 年获“中国十大创业风云人物” 、 “中国经济最有价值封面人物” 、 “中国民营工业行业领袖”等荣誉，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第 1116
3、 位升至第 4 位，荣获了“中国乳品行业竞争力第一名”的荣誉。2 月，进入香港市场。摩根、鼎晖、英联加盟蒙牛， “全球样板工厂”落成投产。2003 年获“中国企业新领袖”、 “CCTV 中国经济年度人物”称号。被评为“中国十大卓越企业家”之一；“中国十大营销人物”之一；“中国民营工业行业领袖”之一；“中国经济最有价值封面人物”。代表蒙牛接收了两块奖牌：“利乐枕无菌包装使用量全球第一”、 “2002 年度使用利乐包装超 10 亿包”。并获得 “2003 年香港超市表现最优秀新产品奖”的桂冠，成为众多进军香港的大陆产品中的唯一获奖品牌。2004 年赴港上市，获“中国策划最高奖”，被评为“影响中国营
4、销进程的 25 位风云人物”之一。12 月 2 日，中国第一位挤奶机器人走进蒙牛。20032004 年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一。蒙牛冰淇淋也夺得全国销量第一。蒙牛摘得“2004年度最佳 IPO”桂冠。2004 年三四月份遭遇“投毒恐吓事件”。蒙牛开始兴建“国际示范牧场”。年底捐出全部个人股份设立“老牛商业案例模块 3 / 125专项基金”。2005 年获得“中国十大创业领袖”称号、 “2005 年中国品牌十大年度人物”以及“2005 年 CCTV 中国经济年度人物”公众提名。获“首届中国十大年度环保人物”的荣誉称号。2006 年辞去蒙牛集团总裁职务。这一年蒙牛 2006 年销售额比
5、 2005 年的 108 亿元人民币上涨了 50.1%，增加至 162.46亿元人民币，完成了 2001 年制定的“五年计划”。2007 年 1 月，在中国改革人物颁奖大典上，牛根生荣获最高奖“中国改革年度人物大奖”；3 月，牛根生荣获“2006 中国品牌领袖大奖”；4 月，牛根生获“2006 中国改革年度人物大奖”，捧得“紫荆花杯”杰出企业家奖 。在 2007 年度中国慈善排行榜、2007 年表现最佳 10 位企业家排名榜上，牛根生榜上有名。在中国目前的民营企业中，发展速度能用“可怕”这个词来形容的，蒙牛算是其中一家。1999 年，蒙牛成立的第一年，销售收入仅为 0.37 亿元，2003 年
6、就飙升至 40.7 亿元，增长了 100 多倍，年平均发展速度高达 32.3！在六年时间里，蒙牛在中国乳制品企业中的排名由第 1116位上升为第 2 位，创造了在诞生之初 1000 余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛速度”也因此被誉为“火箭速度”。商业案例模块 4 / 125而带领蒙牛跑出“火箭速度”、演绎了这个中国企业快速发展传奇的人牛根生，绝对是一个历经坎坷、个性鲜明的企业家。他小时被以 50 元钱的价钱从乡下卖到城里，今天他带领的蒙牛公司年销售额超过 160 亿元；他将一生中最美好的年华献给了伊利公司，在 41 岁时被迫出走伊利，创立了蒙牛；他相信“思路决定出路”，活用了虚
7、拟经营理论，坚持只做“钻石品牌”不做“玻璃品牌”用了 6 年就将蒙牛发展成为了中国数一数二的乳品公司，势头直逼老大伊利。他青年时生活困苦，曾当过水泥匠，后来在伊利从一名刷瓶工做到副总裁，公司拿 18 万元要给他买一辆桑塔纳，而他却将这笔钱用在了下属身上。还有一年，他将自己的 108 万元年薪分给了众人这就是他的牛氏定理“财聚人散，财散人聚”，由此可见牛根生是一个非常通人性的企业家，他知道财富的真正价值和意义所在。于是，在蒙牛， “向下经营人心”成为了管理者的第一天条。今天处在众人眼光之焦点下的牛根生，是一位名副其实的商界明星，他在中国慈善排行榜上鼎鼎有名，是全球第一个将自己的股份全部捐献出来的
8、企业家；也是少数几个提出要在 50 岁之商业案例模块 5 / 125前从领导岗位退下来的企业领导人，为此，他已经一步一步作了周密的安排：2006 年 2 月，杨文俊已经接任他的总裁职务；并计划在 2008 年当时机成熟之时就退下董事长之位。这些举动在中国企业中史无前例，曾引起诸多争议和质疑，从侧面也反应了牛根生是一个大智若愚的企业家，不爱专权，走出中国特色的企业家之路，由此获得人生价值的超越。当然，牛根生所带给人们的思索和启迪还不止这些，譬如：牛根生有自己的经营哲学“小胜凭智、大胜靠德”，虽然读书不多，但是他坚信“德是制服人心的最佳利器”，所以他的身边聚拢了一大批优秀人才。这些人将身家性命都压
9、在牛根生的身上，不仅因为他有把钱分给别人的“前科”，而且他们相信他会带领大伙儿冲出一条光明大道。事实证明，他确实做到了。牛根生认为“不能高速成长，就只能高速灭亡，没有静止在半空的第三种状态。 ”这就是“飞船定律”。凭借这一信念，在与敌人抢占制高点时，蒙牛总是早到 5 分钟。他提倡“让员工为自己干”，因为“员工给自己干活最快乐”，结合“财聚人散，财散人聚”的激励机制，形成了蒙牛最具特色的文化，也是最有彰显牛根生管理特色的一套机制。这使蒙牛拥有了最具有竞争力的员工。商业案例模块 6 / 125他还提出“管理是严肃的爱”，不仅要实施严格的法制管理，并且更加注重责任到人。他说， “没有“铁”的纪律，就
10、没有取得最终胜利的可能。 ”所以，他的大胆放权，其实是建立在一流的团队执行力基础之上的。牛根生认为蒙牛的产业定位具有聚焦性， “聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”，这种只走专业化，不走多元化的态度，为蒙牛的快速扩张提供了依据。如果不抱任何偏见来看，牛根生所进行的这些努力，尽管带有强烈的个人色彩，但它其实就是一种带有超越意义的体制改革，他解决了企业发展的主要矛盾企业创新的根本，是企业家创新。总结起来，本书有这样几个特点：一是，简明、易懂，正如牛根生所讲的道理，不那么高深但却发人深思，不那么堂皇却很实在，很诚恳，是牛根生本人在经营管理中将复杂的过程凝炼而成的思想精华，因而便于学习和传播。二是，本书在
11、阐述牛根生的讲话的同时，尽可能复原了他当时讲话的行业背景、企业背景，做了深入的剖析和说明，希望有助于读者更进一步理解和应用牛根生讲话中的思想和技巧。也为读者提供了从企业经营者的角度对蒙牛集团的成功经营与管理经商业案例模块 7 / 125验作更深层次的解析和学习。三是，本书不仅从企业家的角度展现了一个企业如何从小到大，从弱到强的成长历程，同时也渗入解析了整个行业的现状、前景和存在的问题。任何一个成功的企业家，唯有在企业的经营过程中将这个大背景考虑进去，才能准确地把握商机，做出正确的决策，带领企业稳健前进，这也是我们之所以策划这套“中经企业管理”系列图书的初衷所在。我们希望能通过这样一种创作方式，
12、将中国企业和中国企业家的智慧进一步地传承下去，并不断地发扬光大。所谓经营理念，是指管理者追求企业绩效的根据，是对顾客、竞争者以及员工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基础上形成企业基本设想、发展方向、共同信念和企业追求的经营目标。这些可称为企业的“经营理念”（Theory of Business） 。一套明确的、始终如一的、精确的经营理念，可以使组织发挥出极大的效能。牛根生把“创建百年老店”作为蒙牛的经营理念，无疑需要很大的底气与勇气。“三步走”战略蒙牛公司总部里有一棵“愿景树”，上面挂着所有蒙牛人的愿景卡片。其中，牛根生的愿景卡片上写的是：商业案例模块 8 / 125为父老乡亲打造一个百年
13、老店，为中华民族创建一个世界品牌！将蒙牛打造成一个世界级的百年企业，永葆基业长青，是深藏在牛根生心中的一个梦想，而随着蒙牛的日益壮大，实现这个梦想将不再是一件遥不可及的事情。2005 年，在“品牌中国”论坛上，牛根生以一句“内蒙牛中国牛世界牛!”作为演讲结束语，颇有当众宣誓的气势。这就是蒙牛的“三步走”战略。最后一步成为“世界牛”是蒙牛品牌所追求的最终目标，而前两步内蒙牛、中国牛则为达到这一目标打基础、做准备。只有这三步顺利过渡和交接，才能最终成就“百年蒙牛”的宏伟大业。在创立最初几年，蒙牛是一个“四无”（无工厂、无奶源、无市场、无品牌）企业，它走过了一段非常艰难的道路。为了打开蒙牛的品牌知名
14、度，牛根生团队实施了比附策略，比附于当时逐渐成长为中国乳业第一品牌的伊利，提出“创内蒙古乳业第二品牌”的概念，使得人们开始关注这个新生的企业。“创内蒙古乳业第二品牌”的提出在使人们关注到蒙牛的同时，也引起了同城对手的注意。经过一段时间的高速发展，蒙牛再一次面临严峻的形势同城对手的非理性打击。蒙牛的广告牌在一夜之间被砸，不仅如此，蒙牛的牛奶车半路被截，牛奶被当场商业案例模块 9 / 125倒掉。牛根生意识到蒙牛当时还很弱小，不能硬碰硬，于是采取了避免竞争的“收奶三不干”政策。同样，为了最大限度地保护自己，2000 年 9 月，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上
15、面写着“为内蒙古喝彩”，下注：千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。蒙牛把竞争对手排在广告牌的首位，这种谦虚的态度减轻了自己受挤压的程度。同时非常巧妙地将当时还是无名之辈的蒙牛与诸多著名草原名牌相提并论，无形中提升了蒙牛在内蒙古人民心目中的知名度。这些经营策略在别人看来犹如神来之笔，但是对于牛根生来说，这既是他在伊利二十多年经验的厚积薄发，也是一种迫不得已的选择。正如他曾对媒体说的：一个人死了如果还可以重新活一次，那么第二次生命，他肯定能做成任何事情。重新做人不太可能，但是重新
16、做企业是有可能的21 年之后，我又重新从零开始做乳业，我就回过头来想过去经历的那些事情：当时，我每一年都做些什么事情，现在重新来做，做对的事情能否提高效率？那些曾经犯过的错误能否不商业案例模块 10 / 125再犯？这就是熟能生巧、厚积薄发。如果说成为“内蒙牛”是蒙牛为了获得成长空间而不得不为之的战略，那么，当蒙牛度过了它最艰难的成长期之后，它谋求中国乳业“第一品牌”及后来要走出国门、走向世界则体现了它要称霸中国乳业乃至世界乳业的雄心。由于蒙牛已经发展到了一个新的阶段，如果再继续使用“第二品牌”的创意，不仅不能借“第一品牌”的“势”，还会让蒙牛已有的“名”暗淡不少。牛根生及时地修正了宣传策略，大胆地让蒙牛与伊利站在了同一条竞争线上，从“内蒙牛”转向了“中国牛”，开始放眼全国。也就是在这时，牛根生的“中国乳都”提法正式唱响。蒙牛的对外宣传开始在很长时间内使用了这个提法，这就是后来的“为内蒙古喝彩中国乳都”和“我们共同的品牌中国乳都呼和浩特”。有付出就会有回报。2002 年，蒙牛成功地获得了摩根斯坦
