供应链管理环境下采购管理

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1、供应链管理环境下的采购管理1. 传统采购o采购是买方从外部目标市场获得的使运营、维护和管理公司的 所有活动处于最有利位置的所有货物、服务、能力和知识的过 程。o一般采购所包含的主要活动n需求的确定或重新估计n定义和评估用户的需求n自制与外购决策n进行市场分析n确定所有可能的供应商n对所有可能的资源进行初步评估n剩余供应商的再评估n选择供应商n接受产品的发运和服务n进行购买后的表现评价传统的采购业务原理传统采购的主要特点o1. 传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程o2. 验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工 作，质量控制的难度大o3. 供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且 竞争多于合作

2、在传统的采购模式中，供应与需求之 间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞 争多于合作。o4. 响应用户需求能力迟钝企业采购职能的发展1.为工厂服务 - (基本)2.降低单位成本 - (责任增大) 寻找合适的供应商寻找合适的供应商, , 保证生产的持续保证生产的持续 采购工作由工厂的某一部门采购工作由工厂的某一部门, ,甚至由甚至由 工厂的所有人进行操作工厂的所有人进行操作 采购向厂长或生产部经理汇报采购向厂长或生产部经理汇报 需要一名采购经理需要一名采购经理, , 他可以很好的与供应商谈判他可以很好的与供应商谈判, , 降低单降低单 位采购成本位采购成本, , 确保交货期确保交货期. .

3、 采购部担负一定的责任采购部担负一定的责任, , 即不断降低原材料的单位采购成即不断降低原材料的单位采购成 本本, , 其汇报对象为生产部或商务部经理其汇报对象为生产部或商务部经理. .o3. 内部的统一/协调 - (战略开始)o4. 内部和外部的统一/协调 - (世界级) 需要一名采购经理需要一名采购经理, , 他可以很好的与供应商谈判他可以很好的与供应商谈判, , 降低单降低单 位采购成本位采购成本, , 确保交货期确保交货期. . 采购部担负一定的责任采购部担负一定的责任, , 即不断降低原材料的单位采购成即不断降低原材料的单位采购成 本本, , 其汇报对象为生产部或商务部经理其汇报对象

4、为生产部或商务部经理. . 世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发世界级采购要求采购能积极参与进公司的产品研发, , 市场市场 销售等相关业务流程销售等相关业务流程 紧密联系策略供应商紧密联系策略供应商, , 使他们容入公司的发展计划使他们容入公司的发展计划 采购策略与公司的发展策略紧密结合采购策略与公司的发展策略紧密结合2 供应链管理环境下的采购 购买+供应商管理=外部资源管理o准时化思想的提出。o 提高采购的柔性和市场相应能力。o 信息共享。o 变事后管理为实时控制。o由传统采购到战略采购n望眼于价格以外，着眼于整个供应链n望眼于物流以外，着眼于关系供应链管理环境下的采购o（一）从为

5、库存而采购到为订单而采购的转 变o（二）从采购管理向外部资源管理转变o（三）从一般买卖关系向战略协作伙伴关系 转变订单驱动采购o 从为库存而采购到为订单而采购的转变n转变前: 采购目的是为了补充库存,即为库存而采购. 采购 目的与企业经营方向脱节，生产进度,产品变化了解甚少,因而 缺乏主动性。n转变后: 供应链下的供应商管理模式,采购活动以订单驱动 方式进行,准时供应响应客户需求。o订单驱动采购方式的特点n 战略伙伴关系,合同手续简化,交易成本下降。n 同期化生产,采购供应,缩短顾客响应周期。n 采购制造直纳化,减少不增加价值的活动。n 信息管理由单一部门传递向与制造部门共享转变。n 合理协调

6、供应商计划,保障上,下链的有效衔接。外部资源管理o基于市场对供应链柔性和快速响应性的要求 ，从供应链管理的系统性、协调性、集成性 和同步性出发，供应链企业需要从内部的集 成转为外部的集成。n利用供应商这一外部资源，快速响应市场， 企 业着重核心经营。n对供应商进行有效管理n企业的采购活动需要改进原有的管理模式采购商的改进方向和供应商建立一种长期的、互惠互利的合作关系通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间 促进质量改善和质量保证。参与供应商的产品设计和产品质量控制过程。协调供应商的计划。建立一种新的、有不同层次的供应商网络，并通过 逐步减少供应商的数量，致力于与供应商建立合作 伙伴关系。供

7、应商的改进方向帮助拓展用户（下游企业）的多种战略；保证高质量的售后服务服务；对下游企业的问题做出快速反应；及时报告所发现的可能影响用户服务的内部问题；基于用户的需求，不断改进产品和服务质量；在满足自己的能力需求的前提下提供一部分能力给 下游企业-能力外援。从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变o战略伙伴关系有助于解决以下问题：n库存问题n风险问题n协商问题n采购成本问题n组织问题雷诺公司和日产公司合作的主要目的通过实施平台 战略，扩大总成和零部件的通用化程度，统一降低采 购成本，2000年到2002年三年时间降低采购成本33亿 美元。汽车制造企业将在全球化竞争的态势下，从零散的 零部件供应商采购

8、模式向从少数系统供应商采购模式 上转变，从单一零部件采购转变为系统采购。许多主 机厂都把供应商作为自己的延伸网络或企业的一部分 。国际大型汽车集团实施的采购策略一汽集团今后五年采购规划目标o（1）优化资源配置，一汽集团现有车型供应商数 量3年内由 4139家整合到1500家。o（2）A级供应商达到40%，（包含推广 ISO/TS16949、ISO14000、ISO18000贯 标）。o（3）统一全球采购规划与组织机构，满足经营国 际化的需要。o（4）培育核心供应商，使关键供应商成为可控资 源；利用供应商创新，加速生产深度&开发深度的 变化。第一步 给采购的物品 和供应商分类第二步 定义供应链

9、目标第三步 明确现在的 能力和改进 领域第六步 监控过程并 给予评价第五步 针对既定的 成果 实施计划第四步 针对目标建立 明确的 工作计划3 供应链采购战略框架供应链的战略采购行为o供应商基础削减项目nSupply(er) base 是指企业获取物料、服务 、设备和供给的供应商名单n好处：采购价格降低、管理方便、沟通更密 切融洽、质量和运送可靠性提高n是建立战略合作伙伴关系的基础供应链的战略采购行为o评估和选择核心供应商n评估标准非常重要n一旦建立合作伙伴关系，这些合作伙伴之间 的渠道关系为参与方提供了持续的价值增长，成 为渠道资产（channel equity）n许多公司要求其供应商秉承持

10、续改进战略， 如摩托罗拉公司要求其供应商在四个方面实现改 进目标：获得出色的产品质量、保持产品和工艺 技术的领先、生产和运送实现准时制、提供有成 本竞争优势的服务。o麦德龙跨国连锁集团提出过如何成为它的供 应商的四条基本要求，即：一是必须拥有完 善的供应体系和商品执照。二是公平、道德 的贸易(商品供应可靠，商品质量保证，致力 于长期的商务发展)。三是商品流通能力(有 能力将商品运至指定的商场，并愿意使用指 定的物流公司)。四是商品规格符合麦德龙公 司的要求(质量保证、合理定价、风格独特、 支持广告和促销活动)。 供应链的战略采购行为o战略联盟和供应商认证项目n除了国际组织的认证外，公司还需要一

11、个跨 部门的项目小组进行广泛审核。o外包项目供应链的战略采购行为o供应商的早期参与nConcurrent engineering nDesign for manufacturability:简化零部 件、产品和流程，以提高质量和降低成本nValue engineering供应链的战略采购行为o供应商管理和联盟开发n供应商管理是要求供应商按照采购方的要求 去做n供应商开发式为满足买家短期和长期的供应 需求，买家所采取的改善供应商运营情况和能力 的行动n联盟开发是对供应商开发的延伸，是指提高 核心或战略供应商的能力供应链的战略采购行为o联盟开发案例n许多成功实施战略联盟的企业，如惠普、甲骨文、礼

12、来公司（Eli LillyCo.），都有负责战略联盟的主管和 专员。“它们在企业组织中作为联盟项目的中心，负责与 联盟相关的事务，如提供教育培训、为联盟管理提供指导 、寻找联盟伙伴、组建联盟团队。这些联盟也对外展示了 企业状况，提供了企业的声誉，为企业增值做出了重大贡 献。实际上，在有关战略联盟的研究中，戴尔、卡尔和辛 尔都发现每当企业公布一项新的联盟，公司的股票就会上 涨一个百分点。o麦德龙也回馈给供应商四个好处：n一是共同提高供应商商品的包装、外观和质 量标准；n二是帮助供应商的产品进入全国及国际市场 ；n三是双赢的伙伴关系；n四是尊重厂家的合法品牌权益。 供应链的战略采购行为o管理和开发

13、二级供应商关系供应链的战略采购行为o电子采购系统的应用n方便大规模小批量采购n反向拍卖o供应商奖励o以成功的采购实践为标杆o采用第三方供应链管理服务o评估和改进公司的采购方式3PL-赖德系统公司o赖德系统公司(Ryder System)是一家全球范围内的供应链管理和运输 管理的领导型企业，年营业额超过50亿美元。赖德公司在70年前是一家 从事陆路运输的合同承运商，如今已经在北美洲、拉丁美洲、欧洲和亚 洲地区拥有800家办公室，业务涉及全程供应链管理、配送和运输管理 、电子商务系统设计、车辆维护和零部件采购。曾三次被输入物流 杂志评为最佳3PL提供商，并赢得克莱斯勒、达美乐比萨、通用、尼桑 、塔

14、吉特和施乐多家公司在质量和服务方面给予的奖励。o赖德公司为供应链管理全过程和其中的部分程序如配送网络、物流管理 和电子执行提供广泛的解决方案。赖德公司具备评估所有过程的能力， 包括从采购订单到给最终消费者送货全过程中的信息流动。应用这种评 估，赖德公司可以为满足客户需求提供最佳的解决方案，并在最低成本 的前提下整合采购、生产和配送。o其中的一些电子商务服务包括电子渠道解决方案，基于互联网的从订单 到运送的执行过程和运输行业的电子市场等。另外，它们提供的集中采 购服务可以帮助客户争取折扣、提供安全产品、建立销售网络和车队运 输。4. JIT采购o三个不同时期的管理理念n 批量生产时期-“库存是企

15、业的财产”。n 过剩经济时期-“库存是企业的墓场”。n 精益生产时期-“零库存”。 准时化采购体现了“零库存”的管理概念。o 以订单为驱动进行采购n供应链管理模式下,“零库存”已成为采购活动的最终 目的，而准时化的订单驱动模式,对于降低采购成本,提高 物流速度和库存周转率有着决定因素。JIT采购o它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地 点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的 物品。o他的核心是追求一种无库存生产系统，或是 库存量达到最小的生产系统。 其目的是彻底 消除库存和不必要的浪费。JIT采购oJIT采购与传统采购的区别n采用较少的供应商n对供应商选择的标准不同n对交货准时性的要求不同n对

16、信息交流的需求不同n制定采购批量的策略不同oJIT采购的应用要求n距离越近越好n制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系n注重基础设施的建设n强调供应商的参与实施JIT采购的3要点o（1）选择最佳的供应商，并对供应商进行 有效的管理是准时化采购成功的基石。o（2）供应商与用户的紧密合作是准时化采 购成功的钥匙。o（3）卓有成效的采购过程质量控制是准时 化采购成功的保证。如何实施JIT采购o（1）创建准时化采购班组。o（2）制定计划，确保准时化采购策略有计划、有 步骤地实施。o（3）精选少数供应商，建立伙伴关系。o（4）进行试点工作。o（5）搞好供应商的培训，确定共同目标。o（6）向供应商颁发产品免检合格证书。o（7）实现配合准时化生产的交货方式。o（8）继续改进，扩大成果。5. 供应商管理oSRM供应商关系管理n用于改善企业与其供应商关系的一种管理理 念和软件系统，研究如何与供应链的上游企业实 现业务往来间的紧密联系和协同运作。n供应