渗透而非跳跃——第三终端开拓需要精耕细作

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1、渗透而非跳跃第三终端开拓需要精耕细作第三终端这一名词诞生到现在已有两个年头，估计在医药圈子里的人士没有不知道它 的。全国有无数医药企业争先恐后地将队伍开往这一未曾炮火连天的处女地。 然而据观察，大部分开拓第三终端的医药企业都是浅尝辄止，都是雷声大雨点小，都 是停留于表面而没有深入。笔者就曾接触过这样一个药企，他在浙江省覆盖 6000 多个药店 和诊所等类别的第三终端客户。但是当深入下去抽样部分终端后发现，很多终端都曾经是 该公司的客户，经营过其几个药品。由于该药企像一阵风一样吹过后就不见了踪影，也没 有再派人员去维护和跟进，所以曾经经营的药品现在都已经撤柜。 据笔者观察，这类个案不在少数，由此

2、导致的结果就是未曾达到理想的预期，所以很 多企业的第三终端拓展计划不是中途夭折就是苟延残喘。药企中真正能在第三终端市场上 赚得盆满钵满的微乎其微。 营销学上有句名言：留住老客户易，开发新客户难。这些药企花费巨大成本开发这么 多新客户，但却没有将其转变为忠诚的老客户，无疑就是其最终劳命伤财而不能获得丝毫 回报的根源。 因此对于已经进入第三终端或者想要进入第三终端的药企来说，急需从原先的跳跃式 发展转变为渗透式发展。所谓跳跃式发展是指药企不断开发新的第三终端区域，一个地区 没成熟就转向第二、第三个；所谓渗透式发展是指药企对所开发的第三终端区域精耕细作， 一旦选定某一区域，就将其做成熟，然后再把该区

3、域成功的模式复制到周边区域。笔者认为，从跳跃式发展转变为渗透式发展对药企来说具有及其重要的意义。 首先，这是未雨绸缪。第三终端市场广大，药品需求逐年上升。最近中央政府又提出 农村医疗制度改革。到 2010 年将有 7 亿农民享受医保，假设每一位农民的平均医疗消费为 100 元，那么就有 700 亿元的市场，这已经比现在中国整个 OTC 市场都要大。渗透式发展 能为企业带来可持续的发展机遇。 其次，这是抢占先机。城市医药市场的竞争已经白热化，全国 6000 多家医药企业生 产数万个品种。由于惯性的存在，大部分产品的首要市场就是城市，因此现在城市的每一 个角落都是一片血红的红海。第三终端市场无疑就

4、是待开发的蓝海。而如果药企千辛万苦 到了蓝海边却不好好开拓，只喝了口水就离去了，那不就未免太过大方了，将到手的肥肉 拱手相让。对于药企来说应该抢占先机，既然已经进入就一定要在每一块市场上站稳脚跟。再次，这是节约成本。由于这些药企都像狗熊掰玉米一样，所以开发一个丢一个，投 入了巨大的先期费用，产出却不见有何起色。蜻蜓点水式的发展浪费成本、效率低下，通 过渗透式发展能使企业的投入产出趋向合理。 最后，这是长久之计。大家都应该知道做烂的夹生饭要煮熟比煮生米难得多。这些跳 跃式发展的药企在一个市场尝试过以后匆忙退出，以后如果他们想重新进入该市场就需要 花费至少 2 倍于以前的努力，而且都不一定能获得原

5、先的效果。而渗透式发展对于他们来 说就能成为长久之计，因为一旦一个市场成熟，竞争对手就很难进入。诚然，第三终端由于地域广、市场大，精耕细作不是那么容易，对于药企来说有点像 遥渺星辰一样可望而不可及。因为第三终端的渗透式发展将面临如下困难： 1.成本将会很高； 2.地域广，交通不便；3.单位面积人口密度低，单位产出小； 4.中国地大物博，第三终端客户的层次不一，需求各异； 然而难度再大，办法总比困难多。我们药企既然想要进入第三终端市场就不能畏首畏 尾、不能止步不前，针对这些困难，笔者有如下建议。 第一，从战略上公司应该给予足够的重视。从管理层到最基层都应树立开发第三终端 的决心，将开发第三终端作

6、为公司“焕发第二春”的重大战略决策，给予资源、政策、制 度等各方面的支持。只有这样，才能在碰到一点困难的时候坚决地执行下去，而不是半途 而废。这就像工匠凿石块一样，100 下敲击没法使石块有所改变，但是第 101 下的力量就 能使其粉碎。只有战略上的重视才能使企业坚持不懈，才能不致于使初期的投入打水漂。 第二，药企应该选择渗透式开发模式，避免走跳越式道路。正因为中国第三终端市场 区域广、情况错综复杂，所以跳跃式发展的高成本低收益是企业无法承受的。我们药企需 要有与同行共同做大市场的心胸和眼界。因为中国第三终端市场这么大，不可能一家独占， 与其占着茅坑不拉屎还不如精耕细作其中几块。一般来说，如果

7、药企能选择 12 个点作为 中心，然后以此为圆心进行同心圆扩张、分层次开拓市场，这样就能达到少投入高产出的 效果。 第三，会议营销结合终端跟进。第三终端数量庞大，在一块新开发市场一家一家客户 进行拜访难度很大，而且效率低下。如果采取会议营销模式，邀请几十甚至上百个终端客 户前来参会，介绍公司、介绍产品，给予他们公司在当地精耕细作的信心，并尝试让其首 次进货，就能“一网打尽” 。通过几次会议营销的组织以后，药企就能筛选出一批经常订货 的忠诚客户，随后就能通过终端跟进方式进行维护和保证后续订货。 第四，攻心战。第三终端客户需求不可能都一样，所以对于药企来说需要根据客户的 不同需求将其分类，客户的需

8、求一般有这样一些：物质利益、产品质量、产品品牌、大公 司重视、药学知识、管理知识、快乐等。针对不同的需求，药企应该设定不同的营销手段 和政策，如果一视同仁，那么也会处处碰壁。 第五，借力商业。全国通过 GSP 认证的医药商业有 7800 多家，遍布全国各个第三终 端市场。商业公司产品丰富、渠道熟悉、客户关系紧密，如果能借力商业将会事半功倍。 药企可以借助商业邀请终端客户参加推广会议；可以通过商业公司进行终端铺货；可以通 过商业公司配送其他药品的机会深入终端前去拜访，这样既能节约交通成本、又能与终端 迅速建立起信任。 第六，借力兼职。第三终端的特点导致药企没法在每一个区域都派驻上百个医药推广 人员，这样的话成本高、管理难度大，对于药企来说得不偿失。如果药企能派驻一个主管， 聘请几个兼职，就能节约成本，而且可以增加管理的灵活性。当然，对于公司来说需要给 予主管和兼职人员适当的培训。第三终端市场将是一块大有作为的沃土，笔者希望中国的药企们对于第三终端不仅仅 停留于关注层面，而应该给予战略上的重视和战术上的配合，蜻蜓点水式的操作将会使药 企深陷泥沼。希望药企能通过精耕细作渗透发展模式的尝试，在第三终端市场上开创一片 新的天地。