绩效管理与考核

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1、绩效管理与考核了解绩效管理的基本思想和流程明确主管在绩效管理中的责任和角色理解基于战略的组织绩效管理方法掌握常用的员工绩效考核方法掌握绩效考核中常见的偏差及纠偏措施提高绩效沟通的技能培训目标管理大师 彼得德鲁克企业等于产品加服务， 企业管理等于人力资源管理， 人力资源管理等于绩效管理。彼得德鲁克的两本经典著作绩效管理的基本理念绩效管理的提出“绩效管理”这一概念是美国的奥布 芮.戴尼尔斯于二十世纪七十年代后期提 出的。1982年他出版了自己的第一部 专著绩效管理：R+。概念释义绩效管理是通过开发个体和团队的 潜能，持续改进员工绩效、提高组织绩 效，使组织不断获得成功的、具有战略 意义的整合过程。

2、基本思想战略导向、系统整合 全员参与、注重沟通 持续改进、日臻完善 以人为本、追求和谐绩效管理的流程回顾考核回顾考核支支持持实实施施不断改善不断改善绩效绩效反反馈馈奖奖惩惩绩效管理流程模型指引计划指引计划沟通沟通沟通沟 通绩效管理流程q绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做 什么，然后通过管理者与被管理者的互动沟 通，将目标责任层层传递（明确目标和制定 计划），并确定衡量工作做得好坏的指标与 标准进行监测（构建指标与标准体系并进行 监测），帮助员工完成计划和目标（辅导、 沟通），发现做得好的（绩效考核），进行 奖励（激励机制），使其继续保持，或者做 得更好，能够完成更高的目标；更为重要的 是，

3、发现不好的地方，通过分析找到问题所 在（绩效诊断），帮助员工进行改正，使得 工作做得更好（绩效改进）。绩效开发模型我们要达成什么目标？ (绩效指标制定)我们做得怎样了？ (绩效评估)评估支持目标改进下一步?(不断激励和提升才有发展)我们需要什么样的技能?(技能审计) 我们如何去提高技能?(个人与集体的发展计划)绩效管理流程四个环节一个关键行为绩效管理的四个环节绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈绩效计划主管与员工需要就以下十项问题达成共识：u员工的主要工作内容是什么？u应该达到何种工作效果？u这些工作从哪些方面、怎么衡量，评价标准是什么？u哪些工作是最重要的，哪些是次要的？u如何分阶段的完成整个绩

4、效期间的工作目标？u工作的目的和意义是什么？u员工在完成工作时有哪些权利，决策权限如何？u管理者和员工如何对工作的进展情况进行沟通？u如何防止偏差？u为完成工作，员工是否有必要接受某一方面的培训或通过 自我开发掌握某种工作技能 ？制订绩效目标的SMART原则明确具体（Specific) 可衡量的（Measurable) 有行为导向的、可实现的 （Action-oriented、Attainable) 与工作相关(relevant) 受时间和资源限制的（Time and resource constrained)目目标制定流程标制定流程绩效实施在整个绩效周期内，主管采用恰当 的领导风格，积极指导

5、下属工作，与下 属进行持续的沟通，预防或解决绩效周 期内可能发生的各种问题，以期完成绩 效计划。关注员工在绩效期内的工作的绩效 计划完成情况，以及工作态度和行为。绩效实施的关键事项选择合适的管理风格和绩效辅导程度提高主管和下属之间绩效沟通的有效性保证绩效评价信息的有效性领导风格的类型工作员工（工作重心)制度关系(工作基础）集权咨询民主（权力集中度）命令教练支持授权（工作 方法）不同领导风格的共同特点都需要设定目标都需要及时掌握、跟踪了解下属的绩效都需要适时的给予员工绩效反馈下属的类型划分个性：内控型、外控型 主动性：自燃型、点燃型、不燃型、阻燃型 风格：指挥型、关系型、智力型、工兵型下属的成熟

6、度(1,3) (3,3)(2,2)(1,1) (3,1)高 工作成熟度心理成熟度 高低 1 2 3 3 2 1五种成熟度类型的下属(1,3)高工作成熟度、低心理成熟度(3,1)低工作成熟度、高心理成熟度(3,3)高工作成熟度、高心理成熟度(1,1)低工作成熟度、低心理成熟度(2,2)中工作成熟度、中心理成熟度沟通过程模型信息源媒介编码接受者解码障碍和干扰信息 信息 信息 信息反馈有效沟通的四个关键点编码解码反馈沟通渠道 编码 沟通渠道 解码 反馈沟通的主要方式正式书面报告定期会面非正式沟通沟通的主要信息工作进展如何？绩效目标和计划是否需要修正？如果需 要，如何修正？工作中哪些方面进展顺利，为什

7、么？工作中除了那些问题，为什么？员工遇到了哪些困难，应如何帮助他们 克服困难？有效沟通的技巧重视倾听改善关系学习表达把握恰当的时机持续沟通绩效考核 纳入绩效管理系统的绩效考核则可在融 洽和谐的气氛中进行。原因有二方面，一是 在充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上， 员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和 他们对立，而是为了齐心协力提高绩效，他 们因此会少些戒备，多些坦率；二是考核不 会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通 中，员工们已就自己的业绩情况和主管基本 达成共识，绩效考核只是对平时讨论的一个 复核和总结。考核主体的选择绩效考核主体选择的一般原则 1.了解所评价岗位的工作内容 2.所评价的

8、内容必须基于评价主体所掌握 的情况 3.有助于实现一定的管理目的不同考核主体的对比上级便于观察和评价其下属的工作；熟 悉下属工作情况和评价内容；有利于实 现管理和开发目的。不同考核主体的对比同级可以补充上级难以准确评价的内容 。但有可能因为利益冲突以及个人关系 的亲疏影响评价的客观性。同事评价更适合参与向的文化氛围 。不同考核主体的对比本人对自己更了解，有利于员工在自我工作 技能开发方面变得更加主动，有利于找出上 下级之间意见不一致的地方。但自我评价往 往会较高。本人评价适合于管理者重视员工参与和发 展的组织。不同考核主体的对比下级有利于组织高层管理者更多的了解 中基层管理者的管理风格，找出组

9、织潜 在的管理问题，通过对评价指标的控制 影响组织的整体管理风格。在大多数情况下，下级评价被用于 评价管理者在管理职能中的绩效表现。不同考核主体的对比外部客户和供应商能够了解那些只有特定外部成员能 够感知的绩效情况，有效的引导被评价 者的行为。对服务和销售人员特别重要。360度考核系统参与评价者上级、同事、本人、下属、客户是全面的评价，信息更真实、完整不同的考核者应当评价不同的方面关注开发员工潜能、改进绩效而不是奖惩操作复杂，占用较多时间，成本高考核者的培训主要内容考核者的偏误纠正方法收集绩效信息的方法考核指标和考核目标的正确理解考核方法和考核结果的运用绩效沟通能力收集员工绩效数据的主要方法生

10、产记录法：对于生产、加工、销售、运输 、服务的数量、质量、成本等，按规定填写 原始记录和统计。 定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的 数量、质量，用以评定期间内的工作情况。 项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人 对员工逐项评定。关键事件记录法：就是对员工特别突出或异 常失误的情况进行记录。关键事件的记录有 利于主管对下属的突出业绩进行及时的激励 ，对下属存在的问题进行及时的反馈和纠正 。绩效反馈主要内容 1.使员工认识到自己在本阶段工作中取得 的进步和存在的缺点； 2.对绩效考核的结果达成共识，分析原因 ，找出需要改进的地方； 3.制定改进计划，共同协商确定下一个绩 效周期的目标和绩效计划

11、； 4.为员工职业生涯规划和发展提供信息。 营造良好的面谈氛围，建立彼此之间的信任 清楚地说明面谈的目的 就绩效协议内容逐项与员工沟通，争取达成一致意见 针对绩效中的不足方面制定进一步改进和提高的计划 根据员工绩效现状，确定员工的职业/能力发展计划 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录绩效面谈绩效反馈面谈的步骤绩效面谈 的准备面谈过程确定绩效提出改进计划主管要明确面谈需要达到的 目标。 目的是要就考核达成一致，而 不是训斥的机会；认识下属在 工作中的缺点，肯定优点，拟 定出某些缺点的改进计划和下 期工作要项和绩效标准 主管其他准备：决定最佳的

12、时间，场所，资料，计划开场， 谈话以及结束的方式。 下属准备：收集考核相关资 料，做好自我评估的工作，把 面谈的内容先准备好面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法 不宜采取批评的方法， 双方以平等的方式进行 讨论 面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成绩评估的致看法和提出新的绩效计划为目标 面谈要点：面谈谈的 是工作业绩，与人格问 题无关；是注意未来要 做的事，不是曾经做过 的事确定考核结果。双方就考核结果达成一致， 并签字确认 提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行 讨论，提出相应改进计划 改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做和

13、何时做等，改进计划要求具有实际性，时间性具体性的特征。.绩效反馈的注意事项选择合适的面谈时间（双方空闲、不 临近下班）选择合适的面谈地点和环境事先整理、准备面谈所需的信息资料批评人的金点子之“汉堡包”原 理先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束批评人的金点子之BEST 原理描述行为(Behavior description )表达后果(Express consequence)征求意见(Solicit input)着眼未来(Talk about positive outcomes)绩效诊断绩效不佳的原因 员工方面：如，知识、能力与努力不够等；主管

14、方面：没做该做的事，如，没有明确的工作要 求、不重视下属的建议、未给下属提供培训的机会 ；做了不该做的事，如，施加不当的压力、制止员 工尝试新方法和新技术；组织方面：如，工作流程不合理、工具或设备不良 、官僚主义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑 个体因素。工作成绩 工作态度工作能力60403030403050 20奖 金提 薪晋 升考核结果的运用绩效管理流程中主管的关键行为持续的绩效沟通即主管与员工双方在整个绩效周期的四个环节随时保持联系，共同制定计 划、全程追踪计划进展情况，及时排除 遇到的障碍，必要时修订计划，帮助员 工完成计划、分析原因、改进绩效。这是绩效管理系统的灵魂与

15、核心计划检查报酬辅导员工主管反馈沟通反馈沟通员工主管反馈求助反馈指导员工主管反馈说明反馈纠偏员工主管反馈改进反馈鼓励绩效管理的生命线：双向沟通有关绩效管理需要强调四点绩效管理不是人力资源部的专利，而是各部门共同的 责任。其涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、 协调、控制。绩效管理是一个持续不断沟通的过程。该过程是由员 工和他的直接主管之间就目标及如何达到目标而达成 的共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强 调达成绩效结果，更通过目标设置、即时辅导、评价 、反馈，重视达成结果的过程。 绩效管理不是简单的任务管理。它特别强调通过沟通 、辅导，提高员工的能力。绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理绩效考评一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段贯穿于日常工作，是一个循环系统只出现在特定时期具有前瞻性，能有效规划组织和员工的 未来发展回顾过去，反应阶段性的成果注重双向的交流、沟通、监督、评价事后的评价侧重绩效的提高注重绩效结果的评价注重个人素质能力的全面提升注重考评的成绩绩效管理人员与员工之间是绩效合作伙 伴的关系管理人员与员工容易站到对立 的两面主管在绩效管理中