目标和战略管理

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1、目标和战略管理第一节 目标管理 一、目标的性质 二、目标的作用 三、目标管理的产生 第二节 战略管理 一、战略管理的重要性 二、战略制定的原则 三、战略管理的过程第一节 目标管理目标含义：目标是一个组织根据其人物和目的确 定在未来一定时间内所要达到的成果和结果。目 标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准 可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基 础。一、目标的性质一、目标的性质 （一）客观性 （二）层次性。从组织 结构的角度看，组织目 标形成一个有层次的体 系，从社会经济目标到 特定的个人目标，分层 次、分等级组成。（三）多样性（三）多样性 所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，所

2、有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润， 还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。8080家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立家美国最大公司的研究结果表明，每家公司设立 的目标数量平均为的目标数量平均为5 56 6个，最多的有个，最多的有1818个。个。 （四）网络性（四）网络性一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、 相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网 络，网络表示研究对象的相互关系。络，网络表示研究对象的相互关系。n n（五）时间

3、性（变动性）五）时间性（变动性）泰罗时代：单纯利润目称， 人际关系目标。二战以后：顾客至上。当前：社会责任 、绿色管理、政府干预、核心竞争力 （六）可考核性（六）可考核性我们强调目标必须是可考核的我们强调目标必须是可考核的, , 而使目标具有可考而使目标具有可考 核性的最方便的方法是使之定量化。核性的最方便的方法是使之定量化。目标的作用可以概括为四个方面：目标的作用可以概括为四个方面： （一）为管理工作指明方向。（一）为管理工作指明方向。 （二）激励作用。（二）激励作用。 （三）凝聚作用。（三）凝聚作用。 （四）目标是考核主管人员与员工绩（四）目标是考核主管人员与员工绩 效的客观标准。效的客观

4、标准。 二、目标的作用二、目标的作用要求：要求：*必须是先进的；*必须是可实现的；*必须是具体化的；*必须有明确的时间期限。目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种 方式。方式。 1.1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子 目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过 程：由上级给下级规定目标。程：由上级给下级规定目标。 2.2.很大程度上具有非操作性。很大程度上具有非操作性。最高管理者往往给出模糊的目标，如最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得取得 市场领导地位市

5、场领导地位”，“获取足够利润获取足够利润”等。转化为等。转化为 具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理 解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目 标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程 中，使目标丧失了清晰性和一致性。中，使目标丧失了清晰性和一致性。传统的设定目标方法传统的设定目标方法高层管理目标高层管理目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标雇员的目标雇员的目标必须改善公司绩效必须改善公司绩效利润显著增长利润显著增长大幅度增加利润大幅度增加利润, , 不管用

6、什么方法不管用什么方法快干，管它质量 如何!传统的目标设定过程传统的目标设定过程目标管理的由来：目标管理的由来：19541954年，年，美国管理学美国管理学 家彼得家彼得 德鲁克（德鲁克（Peter DruckerPeter Drucker）在）在管管 理的实践理的实践中提出了中提出了“目标管理和自我控目标管理和自我控 制制”的理论，并对其原理作了全面的概括的理论，并对其原理作了全面的概括 。他认为：企业的目的和任务必须化为具他认为：企业的目的和任务必须化为具 体的、各层次的目标，企业的各级主管必体的、各层次的目标，企业的各级主管必 须通过这些目标，对下级进行领导和指导须通过这些目标，对下级进

7、行领导和指导 ，以此来达到企业的总的目标，以此来达到企业的总的目标. .四、目标管理四、目标管理(MBO,(MBO,ManagementManagement byby objectivesobjectives ) )1 1什么是目标管理？什么是目标管理？通过一种专门设计的过程，将通过一种专门设计的过程，将 组织的整体目标一级接一级地转组织的整体目标一级接一级地转 换为各级组织，直至个人的具体换为各级组织，直至个人的具体 目标，并制定相应的实现目标的目标，并制定相应的实现目标的 保证措施，形成如下图的一个目保证措施，形成如下图的一个目 标体系。目标完成情况作为各部标体系。目标完成情况作为各部 门

8、或个人绩效评定的依据。门或个人绩效评定的依据。 MBOMBO 不是用目标来控制下级，而是用不是用目标来控制下级，而是用 它来激励下级。它来激励下级。目标管理的层级结构目标管理的层级结构组织的组织的 整体目标整体目标事业部目标事业部目标部门目标部门目标个人目标个人目标XYZ XYZ 公司公司消费品事业部消费品事业部工业产品事业部工业产品事业部生产部生产部销售部销售部客户客户 服务部服务部 市场部市场部 研究部研究部 开发部开发部2 2目标管理的主要要素（特点）目标管理的主要要素（特点）vv明确目标明确目标：MBOMBO中目标应具体、明确，中目标应具体、明确， 如，降低成本如，降低成本7%7%等。

9、等。vv参与决策：参与决策：MBOMBO用参与的方式决定目标用参与的方式决定目标 ，上级和下级共同参与目标的选择和对如，上级和下级共同参与目标的选择和对如 何实现目标达成一致意见。何实现目标达成一致意见。vv规定期限：每一个目标的完成都有一个规定期限：每一个目标的完成都有一个 明确的时间界限，如明确的时间界限，如3 3个月、个月、6 6个月或一年个月或一年 。vv反馈绩效：反馈绩效：MBOMBO寻求不断将实现目标的寻求不断将实现目标的 进展情况反馈给个人，以便他们能够调整进展情况反馈给个人，以便他们能够调整 自己的行动。也包括正式的评估会议，上自己的行动。也包括正式的评估会议，上 下级共同回顾

10、和检查进展情况。下级共同回顾和检查进展情况。3.3.目标管理的过程和步骤目标管理的过程和步骤 （1 1）制定组织的整体目标。）制定组织的整体目标。目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业 的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自的总目标及总目标的展开，即根据总目标自上而下各自 制定部门目标和个人目标。制定部门目标和个人目标。 （2 2）目标的实施。）目标的实施。目标确定之后，就进入了实施阶段，这也是目标管 理的关键环节。在目标实施过程中，不是靠上级的严格 监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控 制”，上级只是按照例外原则，对一些

11、重大问题进行指 导、监督和帮助。 （3 3）成果评定。）成果评定。 目标管理特别强调成果，重视成果评定。目标管理特别强调成果，重视成果评定。 自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行自我评定：每个人对照目标要求和实际工作成绩进行 自我评价，成果评定以自我评定为主。自我评价，成果评定以自我评定为主。 民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标民主评定：结合各部门、各环节以及每个人的分目标 完成情况，进行民主讨论，集体评定。完成情况，进行民主讨论，集体评定。上级协商评定上级协商评定: :在下级自我评定的基础上，上级对下在下级自我评定的基础上，上级对下 级的目标执行情况作出评价。级的目标执

12、行情况作出评价。4 4、目标管理有效性的评价、目标管理有效性的评价 1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积 极性； 2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理 水平的提高； 3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的 评价更客观； 4）有利于开展有效的控制。实际的MBO研究计划表明： 1）如果目标困难到足以使个人发挥出 其潜能，则MBO是最有效的。 2）高层管理的承诺和参与，是MBO发 挥其潜能的重要条件。 3）MBO确实能够有效地提高员工的绩 效。 4）参与设定目标和分派目标与其绩效 之间的关系，并不存在一致的相关性 。5.目标管理的局限性评价1.对目标管理的原理和方法宣讲的不够。 2.没有指

13、导方针向拟定目标的各级主管人 员讲清。 3.目标难以确定。 4.目标一般都是短期的。 5.不灵活的危险。一、战略管理的重要性一、战略管理的重要性 战：战斗、交战和战争 略：筹略、策略和谋划等 钱德勒定义：战略管理是“决定企业基本的长期目标与 任务，制定行动方案， 配置必要的资源以实现这些目 标。” 认识和理解：是一个行动计划；这个计划的核心是企业内部能力与外部机遇的匹配；是一个管理过程；一个为实现企业目标而不断调整自己的行动方案的过程；本质是企业要适应环境或改变环境第二节第二节 战略管理战略管理二、战略制定的原则二、战略制定的原则 （一）以社会需求为出发点（一）以社会需求为出发点( (凯迪拉克

14、汽车凯迪拉克汽车) )（二）把握时机（二）把握时机( (日本汽车，保健用品日本汽车，保健用品) ) （三）扬长避短（西南航空）（三）扬长避短（西南航空） （四）出奇制胜（创新）（四）出奇制胜（创新） （五）集中资源（）（五）集中资源（） （六）量力而行（罗尔斯罗伊斯汽车）（六）量力而行（罗尔斯罗伊斯汽车）三、战略计划的基本过程战略计划过程的六个主要步骤：p确定组织当前的宗旨、目标和战略；p组织外部环境分析；p组织内外部条件分析；pSWOT分析和战略形成；p战略实施；p战略控制。确立使命和目 标外部环境 分析内部条件 分析SWOT分析 与战略形 成战略 实施战略 控制战略计划过程1.1.确定组织

15、使命与目标确定组织使命与目标 （我们的企业是个什么企业（我们的企业是个什么企业 我们的企业应该是个什么企业）我们的企业应该是个什么企业）u确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必须首先 确定公司业务领域。这样，才能够确定公司将 为顾客创造何种价值。u建立主要目标在业务领域确定之后，管理人员必须建立 一组公司的主要经营目标。这些目标的建立， 能够使公司具有方向感和使命感。例如，通用 电气公司正是在杰克韦尔奇的领导下，确立、 实施了“不是第一就是第二”的主要目标。 世界著名公司企业使命和目标列表世界著名公司企业使命和目标列表公司使命和目标表述康柏 公司康柏，将与我们的合作伙伴一起，为消费者提供

16、具有最高品质 的富有竞争力的产品和服务；使计算成为一种知觉经验，将人 类的能力在各个层次上沟通、教育、工作、娱乐进行 延伸。沃尔玛 公司我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我 们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是 我们代表顾客利益的结果。这一理念始终激励着我们。我们将 尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。AT&T公 司我们致力于成为方便人们沟通的世界最佳者为他们提供其 所需要的互相联系、获得信息与服务的方便途径任何时间 、任何地方。2.2.外部环境分析外部环境分析 n 评价组织内部环境通过对组织内部文化、结构、财务等因素的分析， 了解组织内部的优势和劣势。n 分析组织外部环境组织外部环境主要是指存在于组织边界之外的对组 织有潜在影响的因素。一般分为两类：一般环境与任务 环境。目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是 由迈克尔 波特（Michael Porter）的五种力量模型。 它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的 特定