发人深省的彼得原理

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1、 思 想 吏l d e o I o g 妇t H j S t o r y 糕毒 n a g e me n t 发人深省的彼得原理 丁世 林闻华 0 _ _ 知人者智 自知者 0 一 t 在管理领域， 有一条与帕金森定律齐名的法则 ， 这 就是 彼得原 理 。 提 出这一 原理 的 ， 是 一位普 通 的教师 劳 伦斯 彼得 。 劳伦斯 彼得 ( L a u r e n c e J P e t e r ， l 9 1 9 1 9 9 0 ) ， 出生 于加 拿大 温哥华 ， 1 9 4 1 年 成 为一 名教 师 ， 有 着 丰富 的 中小学 教学 经验 。 1 9 5 7 年 ， 他获得美 国

2、 华 盛 顿 州 立 大 学 的 学 士 学 位 ， 劳伦斯 彼得 1 9 6 3 年 ， 他又在该校获得教育学博士学位。 彼得的经历 很 丰富 ， 但基 本上 一直在 教育 界 ， 当过教 师 、 咨询 师 、 驻 校心理 辅导 员等 。 自从 彼得 原理 出名后 ， 他开 始变 成 畅销 书作 家。 据彼 得 自己说 ， 彼得 原理 的发现 与传播 “ 是一个 非 常复杂与艰难 的过程 ” 。 但据 可 以查到 的资料来看 ， 提 出 彼得原理 的过 程尽 管漫 长 ， 却 充满轻 松和 笑料 ， 一点也 不 “ 复杂 与艰 难” 。 在一定 意 义上 ， 彼得 是一 个说 俏皮话 的高手

3、 ， 很像 我们 今天那 些擅 长“ 编段 子 ” 的人 。 他 有心 关注组 织 中的不胜 任现象 ， 收集 了几 百个事 例 ， 然后用 幽默调侃的语言把它说出来。 1 9 6 0 年 ， 在一次教育界的 研 习会上 ， 一些 负责 教 育研 究 但 又不 擅 长作 计划 的 主 管 ， 吃力地撰 写他 们各 自的研 究计划 ， 其 中有 些人只 会 拷贝一些过 时的统计模型 。 彼得 于是 向他们介绍彼得原 理 ， 来说 明 他们的 不胜任 困境 是如何 造成 的 。 这 些主 管 听后， 有的表现出敌意， 有的嘲笑， 其中一位年轻的统计 员甚至笑得从椅子上跌下来。 此后 ， 彼得就在这

4、种笑声 中继续讲述他的发现， 但并没有把它形诸文字的打算。 有一 次 ， 彼得 在剧 院里遇 到了写 电视剧 的赫尔 ( R a y mo n d H u l 1 ) ， 赫尔对彼得的发现很感兴趣， 想把它 写出来 ， 于是， 彼得提供资料 ， 由赫尔执笔 ， 一本划时代 的畅销书随之诞生。 1 9 6 5 年 ， ( ( 彼得原理) ) ( T h e P e t e r P r i n c ip l e ： Wh y T h i n g s A l w a y s G o WI “o n g ) 全稿完 成 了写 作 。 但是， 出版商的眼光不见得都高明， 他们照样不能逃 脱 彼得的不胜任

5、 原理支配 ， 这 本书稿先后被 十余家 出版 社拒绝。 于是 ， 彼得和赫尔只好先在杂志上发表豆腐干， 受到读者的好评， 这才打动了出版商 ， 使得该书于1 9 6 8 年 正式 出版。 此 后 ， 该书不但 长期雄踞于 排行榜上 ， 而且 还 被译 成多 国文字 ， 成为 与 帕金森 定律 齐名 的作 品。 接 着 ， 彼得很快又 出了续集 彼得原理再探 ( Wh y T h i n g s Go Wr o n g o r T h e P e t e r P r i n c i p l e R e v i s i t e d ) 。 渡鬻 躁 与层 级 组织 按照 彼得 自己的说法 ， 他

6、 是一位教 育工作 者 ， 是他 创立了“ 层级组织学 ” ( h i e r a r c h i o l o g y ) 。 所谓“ 层级组织 学” 的核心内容 ， 就是彼得原理。 这个原理用一句话概括 就是： 在层级组织中， 如果有足够的时间而且组织有足 够 的级 别 ， 每 个员工 中最 终都 会晋升 到 不胜任职 位 ， 并 一直呆 在这 个职位 上 。 进 一步 的推论 是 ： 每 一个 职位最 终都会 由对 工作不 胜任 的 员工把持 。 彼 得 指 出 ， 在 一 个层 级 组 织 中 ， 员工 要 想 获得 晋 升 ， 最起 码 的条件是 在现职 位胜 任或 基本胜 任 。 不

7、管是 什么组织， 不管晋升有多少标准和条件 ， 有一点是毫无 例外的， 就是必须在现职位上工作称职 。 所 以， 只要称 2 0 0 9 O 2 www g ua n t i x u ej j a c o rn 管 理 学 家 0 6 5 职， 就具备了晋升的可能性 。 然而， 任何组织 ， 都不会对 不称职者 继续晋升 。 所 以， 组 织 中晋升 的一般规律 是 ： 只 要胜任 ， 或迟或早就会晋升 ； 在上一层级依然胜任 ， 那么 还会 晋升 ； 而一 旦晋 升到 不胜 任的 岗位 ， 这 个 晋升 过程 就会 终止 。 有些 人得 到晋 升后依 然称 职 ， 这 只说 明还没 有完成晋

8、升过程( 也就是说不称职的时间未到) ； 还有一 些人 已经升 到组织最 高层依 然称职 ， 这 只说 明该 组织 的 层级 不够 多 。 这 样 ， 一 个 人在晋升 的阶梯上 最 终停顿 下 来的地 方 ， 肯定 就是 他不 称职 的地 方 。 彼 得 举 了很 多例 子 ， 说 明 员工 是如 何 升到 不胜 任 位置的。 例如， 一个优秀的汽车修理工被提升为工头， 但 他不会指挥别人只会自己修车， 这个人只晋升了一级就 不称职了。 于是 ， 他就停留在不胜任的工头位置上。 一个 工程部 的员工 ， 由于 称职被晋 升为领班 ， 他善于 交往 ， 在 领班 的位置 上 依然称 职 ， 所

9、 以 ， 工程 部主 管退 休后 就接 替 了主 管。 但 他不善 于决策 ， 当主管就 不称职 ， 于 是就停 留在不胜 任的主管位 置上 。 某 位著名 的将军 ， 直率 豪爽 ， 不拘细节 ， 曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗， 后来晋 升为 陆 军总指 挥 。 这 时与 他打 交道 的不 再是 士兵 ， 而 是 政客 与盟军高官 ， 但 他不讲 礼仪 ， 不 会客套 ， 经 常与政 客 们吵架 ， 无计可施 时借酒浇 愁 ， 表现 出不称职 ， 这 是到 组 织顶 端 才表现 出不称 职 的例 子 。 不 管是谁 ， 按 照组 织 的 直线晋升规则 ， 即逐级晋升 ， 在正常情况下， 总

10、会达到晋 升 的极 限 。 至于停 留在什么地 方 ， 很 显然 ， 在 哪一层级表 现 出不称 职 ， 就 停 留在 哪一级 。 任何组织 ， 总会有 工作要完成 ， 总会有事业要推 进 。 既 然每个 人都最 终会 到达不称职 的位置 ， 那么 ， 组 织 中有价值的工作是谁干的? 彼得 回答说 ， 真正在组织中 干活的， 是那些还没完成晋升过程的员工。 这样， 根据晋 升过程 的进展情 况 ， 一 个组织 中的人 员 ， 可 以分为 五类 ： 过分 不胜 任者 、 不 胜任 者 、 基 本 胜任者 、 胜 任者 、 过分 胜 任 者 。 过 分胜 任 者 和过 分 不 胜任 者 都 会被

11、 组 织 迅速 淘 汰 ， 胜任 者 会获得 常 规晋升 ， 基 本胜 任者 会放慢 晋升 速 度 ， 不胜 任 者会停 留下来。 随着 时间的推 移 ， 不胜 任者 会 越 来越 多 。 需要 指 出 ， 在 彼得 的书 中 ， “ 晋 升 ” ( p r o mo t i o n ) 和 “ 提拔” ( p u l 1 ) 含义不一样。 晋升是按照组织的需要逐级 向上走 ， 而提拔是人为加快晋升步伐。 所 以， 提拔要靠 “ 贵 人” ( p a t r o n ) N 助 ， 在关键 时刻推一 把。 提拔 的实 质是 揠 苗助 长 ， 所 起 到的 作用 ， 不过 是大 大缩 短 了到达

12、 不胜 任位 置 的时间 。 所 以 ， 彼得 忠告说 ： “ 如 果能坐 ， 绝 不要站 着 ； 如果 能开 车 ， 绝不 要走 路 ； 如 果 能找 到贵人提 拔 ， 绝 不 要奋 发进 取 。 ” 彼 得 原理 的 “ 例外 ” 在 彼得 的调侃 中 ， 有 几 种情 况 比较 特殊 。 比如 ， 不 胜 任者 依然 得 到晋升 ， 胜 任者 反而 被解 雇 。 这 好像 不符 合 彼得原理 ， 其实 不然 。 这些情 况仅 仅是表 面上 的例外 ， 实 质恰 恰是 彼得 原理 在 起作 用 。 ( 1 ) “ 踢 上去” ( P e r c u s s i v e S u b l i

13、ma t i o n ) 。 一旦有 既不 胜任又不能炒他鱿鱼的特殊 员工 ， 最好的办法就是用 “ 假晋升” 把他放到不需要干事的高层。 这是一种 冒牌晋 升 ， 实质不过是把某个员工从不胜任的岗位转移到另一 个无所作为的岗位而已。 彼得认为 ， 这种做法有三个好 处 ： 一 是证 明 以前对 这个 员工 的提 升是 正确 的 ， 因为他 又 晋升 了 ， 而没有 因不称职 而被 撤职 ； 二 是鼓舞 员工 的 思想史 I d e o l o g i c a l Hi s t o r y i Man ag ement 士气 ， 表 现平平的员工也 能升 职 ， 其他人希望 就更大 ； 三 是

14、维护组织的安全， 不至于使该员工跑到竞争对手那里 去给 自己的公司制造麻烦 。 这种晋升 的典型例 子就 是组 织 中的多名 副职 现象 。 ( 2 ) “ 缀花边 ” ( L a t e r a l A r a b e s q u e ) 。 这是另一种 冒牌 晋升 ， 就 是 给不胜任 的员 工安排一 个新 头衔 ， 让 他到 公 司的某 个 角落去 ， 不提高 级别但 可满足 其虚 荣心 ， 随他 们干点可有可 无的事情 。 例如任命一 名不胜任 的分店 经 理为协调专 员， 委派一 个不称职 的副总去专心致 志编纂 公司历 史 ， 给某个要 害 岗位上 的不胜 任总管专 门并购 一 个

15、 没希 望 的小公 司让他去 大显 身手 。 ( 3 ) 彼得倒 装 ( P e t e r S I n v e r s i o n ) 。 对 员工 的评价 ， 往 往要看 “ 产 出” 与 “ 输入” 两 个方面 。 正常 情况 下 ， 个员 工胜任 与否 ， 主要看 工作 的实 际表 现 ， 如 推销 员卖 出去 了多少产 品 ， 流水 线上 的工人做 了多少活 ， 等等 。 但等级 制组织的评价往 往强调 能否满 足上级 的要求 ， 主要看 员 工遵守有关规定和 维护组织形象 的情 况 ， 如着装是否 得 体 ， 对 上司的尊敬程度 如何 ， 文书工作 是否井井有条 。 彼 得倒装就是

16、把产出标准反转为输入标准， 如医院评价医 生不看 治疗 病 人情 况 ， 而 是看 填 写表格 和 遵 守制 度情 况 ； 一线 工人 的产 品不看 是否 真正 能满足 用户需 要 ， 而 是看是 不是符合 上级颁 发 的标 准 。 这 样 ， 缺 乏独 立判 断 能力的 员工 ， 只能是一 个遵 守者和 服从者 ， 而不 是真正 的产 出者 ， 在顾 客那里 是不胜 任 的 ， 在上级 的 眼里则 是 胜任的 。 ( 4 ) 阶层剥离( Hi e r a r c h a l E x f o l i a t i o n ) 。 过分不胜任 者 与过分 胜 任者在 等 级制 组 织 中都是 “ 出格 ” 的 ， 他 们 是整体淘汰的对象。 过分不胜任者不仅没有产出， 而且 输入也 不合格 。 经理 可 以容 忍推 销 员的业绩 低下 ， 但不 能容 忍他 连表格 都填 不好 ， 可 以原谅他对 顾 客发脾 气 ， 但不能原谅 他 目中