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1、 绩效考核 主讲人: 颜爱民 博士/教授2007年7月12日绩效评估也称业绩评估或业绩评价等,是指被 评估者完成岗位(或某项)工作的结果进行考量与评 价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费 用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡 献等。绩效评估不仅对被评估者的行为本身和行为 结果感兴趣，而且对被评估者的态度、表现和影响 给予关注。绩效评估的定义绩效评估的定义绩效评估包含三个方面： 对评估内容和影响量的识别 对绩效作出判断和评估 对评估活动的管理合理的识别要求评估系统必须建立在工作 分析的基础上，评估体系应该集中于那些影响 组织成功的绩效，而不是与绩效无关的特征， 如种族、年龄、性别
2、等。绩效评估体系必须在 组织中保持一致性、可比性和连续性。绩效评估的定义绩效评估的定义素质测评与绩效评估的运用：绩效评估、素质测评与考核绩效评估 薪酬 奖惩 纪律 辞退 降职转岗 轮岗 培训内容 培训方法 职业高度 晋升素质测评 招聘甄选 录用定岗 职业方向 职业发展 人才流动考核是对素质、态度、绩效的综合评估绩效评估、素质测评与考核考核素质测评绩效评估工作态度绩效评估、素质测评与考核素质测评绩效评估考核能级 适岗程度 潜力大小 适应力 职业发展方向 职业发展高度素质测评、绩效评估、考核的相同终极目标素质测评与绩效评估和考核的不同点比较项 目素质测评绩效评估考核考评的某些目的用于招牌、甄选、岗
3、位录用、优化配置、培训 与培训方式选择用于晋升、奖惩 、薪酬、激励等综合了测评 与评估的目的，特别适用于企 业的中层管理人员考评的内容个体的心理、特征、个性、兴趣、知识、能力 、经验 、品质等，较难 量化客观的行为结 果，完成工作任务的 数量、质量、社会效益和经济 效益重态度、重协调 能力、重行为过 程，较难 量化考评结 果的 效度和信度信度和效度与个体当时的心情环境有关；与测 量的工具和技术有关；与测量的主动者的能力 和水平有关；与时间 和环境有关信度和效度通常与行为的结果能否 客观度量有关；与考评者的客观性 有关有较强的主观性，考评结 果与个体的值 关系密切特征存在于个体内部，具有一定的隐
4、藏性；度量易 出偏差；不能反映投入产出的关系有实际 效果；通常可度量；有投入 产出的比例关系较难 度量，与投入产出无直接关系方法方法很多，有公文筐方法，性向测验 ，情景模 拟法，调查 法，面试法，墨迹法，想象法等方法比较简单 ，有直接业绩 衡量和 态度效果的民主考评多采用评估方法结果显现时间积累时间 很长当年可以见效益较难 立即见效益与现时 的相关性与测量当年的努力程度相关性小与当年努力程度相关性大态度积累和现实 努力并重优异结果 需要的条件智质、意志力、长期积累、坚韧 度勤勉、方法正确、市场机遇、善于 协作需要各方面的配合，本人的耐心和谦虚对考评者的要求能掌握多种测量工具及工具的组合需要掌握
5、更多客观数据，信息收集 渠道要顺畅 ，评估要公正对直接领导 、部门平级领导 和下属的评估 有平衡和判断能力时效性较长较短介于二者之间一、绩效考核系统绩效考核概要企业发展目标员工实际情况职业分析绩效考核标准员工工作业绩绩效考核业绩与目标的差距奖惩依据培训考核调配或解聘二、绩效考核的意义 它是人力资源管理的一个重要环节 考核又是提高企业经济效益的重要手段 考核又是人力资源管理的基础工作绩效考核概要三、绩效考核的功能绩效考核概要绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段 。通过考核，使工作过程保持合理的数量、质量、 进度和协作关系，使各项管理工作能够按计划进行 。对员工本人来说，也是一种控制乎段，使员工
6、时 时记准自己的工作职责，起到促进员工按照规章制 度工作的自觉性。 绩效考核的功能1.控制功能考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使 员工能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由 此调动员工的积极性。绩效考核的功能2.激励功能考核为各项人事管理提供了一个客观而公平 的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、 调配等。不断的考核，并按照标准进行奖惩与晋升 ，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企业的 人力资源管理标准化 。绩效考核的功能3.标准功能考核的发展功能，主要表现在两方而，一方 面是组织可以根据考核的结果，制定正确的培训计 划，达到提高全体员工素质的目标，以推动企业发 展;另一方面，
7、它可以发现员工的长处和特点，根据 其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的 长处，促进个人的发展。绩效考核的功能4.发展功能考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话 ，并向他说明考核的结果，听取员工的申诉与看法 ，这样就为领导与员工沟通提供了机会，增进相互 的了解。绩效考核的功能5.沟通功能绩效考核的标准一、绩效考核标准的类型 绝对标准 相对标准 客观标准绩效考核的标准二、绩效考核标准的特征 标准是基于工作而非基于工作者的 标准是可以达到的 标准是为人所知的 标准是经过协商而制订的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制 标准必须有意义 标准是可以改变的绩效考核的标准三、绩效考核标准
8、的总原则 是否使工作成果最大化 是否有助于提高企业绩效绩效考核的标准绩效考核的一般程序 技术准备制订考核计划建立绩效考核指标体系 确定评估方法进行绩效的分析评估绩效考核结果的反馈绩效考核结果的运用收集信息资料绩效考核的标准绩效考核的主要方法工作行为考核方法工作成果考核方法绩效考核的主要方法一、分级法工作行为考核方法1.排序法排序法，包括简单排序和交错排序。前者指 由最好到最差依次对被评估者排序;后者则是先挑出 最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑 出次最差的，直至排完。这种方法较容易操作，一 般由员工的顶头上司实行。适用于技术要求较简单 的工作。工作行为考核方法：分级法这种方法的具体步
9、骤是： (1)要确定评估的要素和每一要素在整个评估中所占的比重； (2)从被评估人员中选出几名代表人物，分别代表各个要素的一定等级； (3)按评估要素的顺序，把每一名被评估者与这些代表人物比较，看此人与哪个代表人物最接近，就评定为与之相同的等级； (4)将各个要素的评分加权合计，得出每个被评估者的总分，并据此评定其优劣。代表人物比较法以具体人物为标准，因而比较直观，容易评定，但确定合适的代表人物难度较大。工作行为考核方法：分级法2.代表人物比较法两相比较法是由评估者对每一个被评估员工与其他被评估员工一一 对比，优胜为“+，稍逊为“一，从而比较每个员工的得分，排出次 序如下表所示:这种方法适用于
10、工作绩效能够以数量来衡量的工作，这样才能开 展两相比较。 工作行为考核方法：分级法3.两相比较法(配对比较法)此法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确定好各等级 在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其 中的一定等级。如下表所示:这种方法适用于工作绩效难以通过数量来衡量的工作。特别要注意 各个职位的区别，不能将比例统一划定。工作行为考核方法：分级法4. 强制正态分布法(强制分配法)二、清单考核法工作行为考核方法：清单考核法此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。先 将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作 表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者
11、实际状况校核 ，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。工作行为考核方法：清单考核法1.简单清单法事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等。此法是要分解为若 干维度来分别评估清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要性， 分别给子不同权重。一般每一维度按四级至九级中的某一尺度给分，并 乘以权重。考核时各维度条目棍排打乱，使考核者不致根据对被考核者 某一方面印象较深而影响对其他方面评分的公正性与客观性。但最后要 分别按各维度求得小计分，再加出总分，便可既知某特定方面情况，又 知道总体状况。工作行为考核方法：清单考核法2.加权总计评分清单法三、量表考核法三、量表考核法此法用得最为普遍，它通常作维度分
12、解，并沿各维度 划分等级。设置量表可实现量化考核，而且操作也可称简 捷。量表法在本质上与上述加权总计评分清单法相接近， 但清单法必须使用行为性描述句，量表法则不一定，有时 只用纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等 刻度与分段的标尺，令考核者适当钩选就行了。量表法也需较多准备与设计工作，虽然不及清单法工 作量大。它的准备工作，首先是维度的选定。维度应当力 求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动；必须可以明 确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有 效操作化的。工作行为考核方法：量表考核法四、针对不同考核者的考核方法1.1.主管考核法主管考核法工作行为考核方法：针对不同考核者这
13、是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一 种考核方法。这种方法的优点是简便易行。缺点种考核方法。这种方法的优点是简便易行。缺点 是缺乏客观标准考核，结果很难达到公平合理。是缺乏客观标准考核，结果很难达到公平合理。该法把考核的内容分为若干项，制成考核表，每项后面空 出5格：优、良、中、及格、差，然后将考核表发至相当范围。 考核前，也可先请被考核者汇报工作，作出自我评价，尔后， 由参加评议的人填好评估表，最后算出每个被考核者得分平均 值，藉以确定被考核者工作的档次。民意测验的参加范围，一 般是被考核者的同事和直属下级，以及与其发生工作联系的其 他人员。此法的优
14、点是群众性和民主性较好，缺点是主要从下而 上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群众素质的局限， 会在掌握考核标准上带来偏差或非科学因素。一般将此法用作辅助参考的手段。2.2.民意测验法民意测验法工作行为考核方法：针对不同考核者3600考核法又称全方位绩效考核，即考核人选择上司 、同事、下属、自己和顾客，每个考核者站在自己的角度对 被考核者进行考核多方位考核，可以避免一方考核的主观武 断，可增强绩效考核的信度和效度。但这种方法比较复杂， 费时费力。3.3603.3600 0考核法考核法工作行为考核方法：针对不同考核者五、其他考核方法此法原是美国部队为评估军官的绩效设计的，现已 被引进了企业界。
15、它主要着眼于尽量避免考核者心理因素 掺入所造成的偏差。此法把描述各种绩效状况的大量陈述 句分成由4至6句组成的单元，每一单元中的那些句子描述 的都是绩效中同一方面的情景。有的单元中的各句看上去 全具褒意，但其中其实只有约半数才真正与所考核的维度 有关；考核者参照被考核者状况，与这些句子逐条对比钩 选；但句子既然虚实参半，个人偏见便难施其技了。工作行为考核方法：其他考核法1.1.强制选择法强制选择法此法需对每一待考核员工每人保持一本“绩效记录” ，由作考察并知情的人(通常为被评估者直属上级)随时记载 。需要说明的是，所记载的事件既是好事，也有不好的事， 所记载的必须是较突出的、与工作绩效直接相关
16、的事，而不 是一般的、琐细的、生活细节方而的事；所记载的应是具体 的事件与行为，不是对某种品质的评判。最后还应指出，事 件的记录本身不是评语，只是素材的积累；但有了这些具体 事实作根据，经归纳、整理，便可得出可信的考核结论；从 这些素材中不难得出有关被考核者的长处与不足，在对此人 进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且 可充实那些抽象的评语，并加深被考核者对它们的理解，有 利于以后的改进。工作行为考核方法：其他考核法2. 2.关键事件法关键事件法此法实质上是把量表评分法与关键事件法结合起来，使兼 具两者之长。它为每一职务的各考核维度都设计出一个评分量表 ，并有一些典型的行为描述性说明词与量表上的一定刻度(评分 标准)相对应和联系(即所谓锚定)，供操作中为被考核者实际表 现评分时作参考依据。由于这些典型说明词数量毕竟有限(一般 不大会多于1o条)，不可能涵盖千变万化的员工实际情况，很少 可能被考核的实际表现恰好与说明词所描述的完合
