人力资源薪酬管理岗位评价与薪酬等级

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1、薪酬管理薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包 括：工资、奖金、津贴、提成、分红、福利等。薪酬管理目的： 1、保障员工基本生活，激励发挥员工能力，实现企业战略发展所需核心竞 争力； 2、企业核心竞争力发展促进企业发展，为薪酬管理提供有力支持 薪酬管理内容：岗位评价、薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、 薪酬制度的制定和调整、人工成本测算 薪酬管理原则： 1、竞争力：支付等于或略高于市场水平薪酬 2、公正性：支付相当于员工工作价值薪酬 3、激励性：适当拉开员工之间的薪酬差距 4、成本控制原则岗位评价与薪酬等级 岗位分析普遍而重要的人力资源管理技术，对企业各岗 位设置目的

2、、性质、任务、职责、权力、隶属关系 、工作条件、工作环境及承担该职务所需的资格条 件等进行系统分析和研究，并制定出岗位规范和工 作说明书的过程。 观察法通过对特定对象观察，把有关岗位部 分内容、原因、方法、程序、目的等 信息记录下来，而后将取得的岗位信 息归纳整理为适用文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面 谈话，收集信息资料的方法工作日写实法让员工以工作日记或笔记形式记 录日常工作活动而获得有关岗位 信息资料方法 典型事例法对岗位中具有代表性工作者 的工作行为进行描述的方法问卷调查法通过内容相互关联的问卷收集岗位信息的 方法。常用问卷是岗位调查表，根据岗位 分析目的、内容等编制。包括：基

3、本资料 、工作时间、工作内容、工作责任、任职 者所需知识技能、工作劳动强度、工作环 境等 岗位评价 （一）岗位评价 是对企业所设的岗位难易程度、责任大小等相对价 值的多少进行评价。是对岗位价值的判断，进而纳 入薪酬等级。是以岗位为对象，并表示评价担任该 岗位的人员。 （二）岗位评价目的1、发现确认在企业战略目标实 现中具有重要地位的岗位 2、需要较高管理、业务技能水平的岗位 3、现有岗位人员是否符合岗位任职要求，为改进和 确定薪酬提供依据 （三）岗位评价方法概述实施步骤优点缺点适用企 业 岗位排 列法根据各 种岗位 相对价 值或它 们对组 织相对 贡献进 行排列选择评 价岗位 ，岗位 说明书

4、，评价 排序简单方便 ，易理解 操作，节 约成本评价标准 宽泛，主 观，要求 评价人员 对细节熟 悉；只能 排列各岗 位价值的 相对次序 ，无法解 决岗位间 价值差距岗位分 类法将各种 岗位与 事先设 定的标 准进行 比较来 确定岗 位的相 对价值岗位分析并 分类；确定 岗位类别数 目；岗位类 别各级别定 义；被评价 岗位和标准 进行比较， 定位在合适 的级别上简单明了 ，易理解 、接受， 避免出现 明显的判 断失误划分 类别 是关 键； 成本 较高要素 比较 法确定 标尺性岗 位在市场 的薪资标 准，将非 标尺岗位 与之比较 来确定非 标尺岗位 薪资标准选择标 尺岗位，确 定报酬要素 ，确定

5、标尺 岗位应得的 基本工资， 将非标尺岗 位在每个薪 酬要素上与 标尺岗位比 较，确定其 在各报酬要 素上应得的 报酬，并加 总能够 直接得 到各岗 位新酬 标准应用 不普遍， 经常做薪 酬调查， 成本高能随 时掌握较 为详细的 市场薪酬 标准要素计 点法选择关 键评价要素 和权重，对 各要素划分 等级，并分 别赋予分值 ，然后对每 个岗位进行 估值选择 评价标准 和权重， 各要素划 分等级并 给予分值 ，打分能量 化，可避 免主观因 素对评价 的影响， 可经常调 整设计 复杂，对 管理水平 要求高， 成本相对 高岗位 不雷同， 岗位设置 不稳定， 对精确度 要求高 薪酬调查 薪酬调查作用 （

6、272）外部公平-员工薪酬与市场水平大体相当 内部公平-员工的薪酬与其工作价值大体相当 个人公平-员工的薪酬与其个人、所在部门的业绩相当 薪酬调查工作程序p273-289薪酬满意度调查工作程序p290新酬市场调查场调查 的种类类（271）方法（279）新酬满满意度调查调查 的内容（290）岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理关系p273调查问卷设计的注意事项p289技能要求：教材（291）；辅导练习辅导练习 （142）下面是一段关于薪酬市场调查的描述：在选择要调查的企业时，应本着与本企业薪酬管理有可 比性的原则，同时要选择尽可能多的企业，以保证信息的全 面性，选择调查的岗位时，应选择岗位

7、名称和本企业岗位名 称一致的企业。薪酬市场调查主要调查货币性薪酬，至于非 货币性薪酬，由于企业间的非可比性，所以无需调查。通常 ，一些较明确、简单、规范的岗位，主要通过问卷调查进行 调查。当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类似企业中 找到对等的岗位时，通常使用调查公开的信息方式来进行薪 酬调查。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。参考答案： (1).在选择要调查的企业时，调查企业的数目可根据企业的人 力、物力、财力、时间及目的有所不同，但通常调查10家以 上企业； (2).在选择调查的岗位时，应选择其工作责权、重要程度、复 杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。因为 ，即使

8、是岗位名称相同，在不同的企业有可能有不同的工作 责权和重要程度、复杂程度； (3).薪酬调查的数据要全面，要调查薪酬结构的所有项目，既 要调查货币性薪酬，如工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红 等，也要调查非货币性薪酬，如为员工提供的住房、培训、 社会保险和商业保险等； (4).通常，一些较明确、简单、规范的岗位只需简单的信息就 可以实现目标，因此可选择使用简单的调查方法，如企业之 间相互调查、委托调查、调查公开的信息进行薪酬调查； (5).当企业需要确定薪酬水平的岗位，难以在类假企业中找到 对等的岗位时，通常使用委托调查方式来进行薪酬调查。第二节 工作岗位分类一、岗位分类的概念、功能（294、2

9、95）二、岗位横向分类的原则（297）三、岗位纵向分级的含义（297）四、生产岗与管理岗统一岗等的基本要求（300）五、工作岗位横向分类的步骤与方法（300-302）六、岗位纵向分级的步骤（302）七、生产性岗位和管理性岗位纵向分级的方法（304 、306）第三节 企业工资制度的设计与调整一、工资制度的含义（308）二、工资结构的概念（322）三、工资结构类型p（322-323）四、工资等级（323）五、企业工资制度设计的主要内容（320）六、企业工资制度设计的原则（325）七、宽带工资结构设计的方法（333）八、工资调整的内容和方法（337）下面是一段关于薪酬结构的描述：同一企业内从事不同性

10、质工作的员工，其薪酬构成 项目可以有所不同，但从事同一性质工作，处于不同薪 酬等级的员工薪酬构成项目是相同的。薪酬结构比例是 按薪酬等级划分的，同一薪酬等级，不同性质工作的员 工，其薪酬结构比例是相同的。通常，高级管理人员由 于其工作的成果对企业影响较大，所以在其薪酬结构中 固定工资应占较大比重。以消除其后顾之忧。以工作为 导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺点是容 易导致员工不重视与他人合作、交流。以绩效为导向的 薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企 业。请指出上述描述中存在的5处错误，并予以改正。参考答案： (1).但从事同一性质工作，处于不同薪酬等级的员工薪酬构成 项目

11、也可以有所不同； (2).薪酬的结构比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不 同； (3).高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动 绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动工资应占较 大的比重； (4).以绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是激励效果好，缺 点是容易导致员工不重视与他人合作、交流； (5).以工作为导向的薪酬结构比较适用于各工作之间的责、权 、利明确的企业。某公司是一家中国目前最重要的特殊玻璃生产销售厂商之一。目前有 员工500余人，在全国有21个办事处。随着销售额的不断上升和人员规模 的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。公司在人力资源管理方面起 步较晚，原有

12、的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方 面的问题比较突出。公司成立初期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔 倒还可以分清楚给谁多少工资；但随着人员的激增，只靠过去的老办法显 然不灵，这样做带有很大的个人色彩。随着该行业的发展，企业之间的竞 争日趋激烈，尤其是人才竞争，公司领导认识到人才、创新、提高工作效 率的重要性。经调查；企业目前存在产品老化、工作流程过于繁杂、市场 反应速度慢等不足之处。员工对目前公司薪酬水平、员工之间的薪酬差距 也不甚满意，由于其他人力资源管理职能不健全，所以目前公司薪酬分配 的依据不足，难以反映员工之间真正的能力差别、岗位价值差别、贡献差 别。现在，该公司要

13、重新设计工资方案，您认为怎样才能正确地确定员工 薪酬的基本原则，并制定出一个合理的薪酬管理制度?.参考答案： (1).对该行业、地区进行薪酬调查； (2).对企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价； (3).了解待业劳动力供求关系； (4).了解企业战略； (5).了解企业价值观； (6).了解企业的支付能力，进行人工成本分析； (7).了解公司的生产经营特点； (8).制定薪酬管理原则：略高于市场工资水平；员工之 间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与 岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产 品和改进工作流程的员工等。企业薪酬标准高一些，无所谓，如果薪酬标准超出了企业的承受

14、能力，现在要降低薪酬标准，在操作上会有很大的难度，动不动就会 引起一些问题，例如核心员工的辞职、业绩的下降、管理人员的流失 等等诸多问题。A企业是一个制药公司，目前就面临这样的难题，由于公司的新产 品上市已经将近一年， 局面一直不能打开，销售人员的薪酬已经是公司级别最高的了，由于 不能取得业绩，公司经营的延续，主要靠公司以前的老产品支撑，其 他部门的员工意见很大；同时，由于销售业绩，特别是新产品的销售 业绩不好，已经影响到了公司的整体销售收入，因此，公司决策层提 出要对薪酬进行重新调整，使得薪酬更有激励性。在目前这种情况下，如果薪酬调整得力，将扭转公司目前经营，特 别是销售的不利局面；如果薪酬

15、调整不得力，可能的结果会更糟糕。现在假若您是A公司的人力资源部经理，承担了进行薪酬体系调整 的重任，那么，如何操作才能够使得A公司达到薪酬调整的目标，并 走出困境?参考答案：该企业对销售人员实行高薪，就是希望能调动销售人员的积极性，尽快打开销路，提高企业效益，然而 ，一年过去了，新产品的局面一直没有打开，该薪酬制度没有体现和发挥激励优势，并引起其他部门的不满 ，说明企业的薪酬策略存在一定问题，必须马上进行薪酬调整。可以使用“折衷模式”设计薪酬方案：即高弹 性模式与高稳定模式相拼命，既具有激励员工提高绩效的功能又给员工安全感，使期注意向长远目标努力。 在制定的时候要考虑企业薪酬管理的基本原则，即

16、既要考虑激励效果和对外竞争力，也要考虑成本控制。 对策建议如下： (1).员工工资=基本薪资+目标任务奖金 “基本薪资”由公司的经营状况及随能力决定，各岗位基本薪资不一样，决策层最高，管理层次之，销售人员 再次之。“目标任务奖金”是由员工近期的绩效来决定，公司不再给每一个销售人员高薪水，而是在每一个员 工中实行悬赏，在员工中倡导“企业兴亡，人人有责”，并相信“重奖之下必有勇夫”。根据其打开不同规模的 销售市场，发给不同等级 的目标任务奖，谁的市场规模扩展越大，谁的悬常越高。这样才能体现谁为企业 创造的价值高，谁得到的回报就高，才能有效激励所有员工发挥最大的潜能为企业创造效益。 (2).根据新老产品市场销售情况和公司产品市场战备规划，可制定相应的人力资源考核办法，在任务核定和 提成奖励上体现，如低任务和高提成相结合等，促进公司新产品市场推广。 (3).其他人员的薪资历基本上保持不变，但在绩效考核上应体现团队合作精神，即销售人员总体业绩完成率 与其他员工的绩效工资挂钩，如薪资结构中可分出10%20%的浮动工资（即绩效），与公司的销售业绩挂 钩，每秀度按全公司的任务完