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1、1第7章 绩效管理l课程：人力资源管理2绩绩效管理概述绩绩效管理的实实施过过程12v本章内容 3绩绩效评评估工具24绩绩效考核的主要方法3第一节节 绩绩效管理概述l1.绩效的含义l2.绩效的特点l3.绩效管理的含义l4.绩效管理与绩效考核的区别l5.绩效管理的目的l6.绩效管理与人力资源管理其他职能的关系4l广义的绩效包括两个层次的含义：一是指整个组 织的绩效；二是指个人的绩效。在本章中，我们 讨论的主要是后者，即个人的绩效。 l所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来 的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩 、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工 作的结果，工作能力和工作态度则是指
2、工作的行 为。1.绩效的含义5l1）多因性l 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以用一个公式加以表示： P=f (K,A,M,E)lf表示一种函数关系；lP(performance)，就是绩效；lK(knowledge)，就是知识，指与工作相关的知识；lA(ability)，就是能力，指员工自身所具备的能力；lM(motivation)，就是激励，指员工在工作过程中所受的激励；lE(environment)，就是环境，指工作的设备、工作的场所等等。l2）多维性l l3）变动性l 2.绩效的特点6l绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标 达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标 的管理方法。
3、l绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通 常被看做一个循环。循环的周期分为四个步骤： 绩效计划、绩效追踪、绩效考核与绩效反馈面谈 。3.绩效管理的含义78l 绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了 帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的 远景规划和目标任务相一致，使员工和企业实现 同步发展。l绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等 进行考核，是前段时间的工作总结。同时，考核 结果拟为相关人事决 ( 晋升、解雇、加薪、奖金 ) 等提供依据。4.绩效管理与绩效考核的区别9l第一、工作绩绩效评评价可以为员为员工提供反馈馈信息，帮助员员工 认识认识自己的优势优势和不足，发现发现自己的潜
4、在能力并在实际实际工 作中充分发挥这发挥这种能力，改进进工作绩绩效，有利于员员工个人 的事业发业发展。l第二，绩绩效评评价可以为为甄别别高效和低效员员工提供标标准，为为 组织组织的奖惩奖惩系统统提供依据，从而确定奖奖金和晋升机会在员员 工个人之间间的分配。l第三，建立一个员员工业绩业绩的档案材料，以便于将来帮助组组 织进织进行人事决策，包括提升优优秀员员工、剔除不合格的员员工 、为为工资调资调整提供理由、为员为员工培训训确定内容、为员为员工的 调动调动确定方向、并确定再招聘员员工时应该时应该重点考察的知识识 、能力、技能和其他品质质。5.绩效管理的目的10用途类别具体项目评分排序个人之间的评价
5、薪酬管理 个人绩效的确定 不合格绩效的识别 晋升决策 留用/解聘决策 下岗 5.6 5.0 5.0 4.7 4.7 3.5 2 6 6 7 7 13员工个人发展 绩效反馈 员工优点和缺点的确定 转岗和任务安排决定 个人培训需要的确定 5.7 5.4 3.7 3.41 3 12 14系统维护个人组织在目标的发展 个人、团队和业务部门工作成绩的评价 人力资源计划 组织培训需求的评估 管理结构的加强 组织发展需要的确定 人力资源系统的监控4.9 4.7 2.7 2.7 2.6 2.6 2.07 10 15 15 17 17 20文件备案人力资源管理文件备案 遵守人力资源管理的法律要求 有效性研究的标
6、准 5.2 4.6 2.34 11 19注：其中的评分是7分制来衡量员工绩效考核对各种组织决策和行为的影响：1没有影响，4中度影响，7首要影响。资料来源：Sandal.s.shuler and vandals L. Huber .Permit and Human Resources Management West. 1993. P: 253 绩效考核信息最主要的20种用途116.绩效管理与人力资源管理其他职能的关系12第二节节 绩绩效管理的实实施过过程13一、准备阶备阶段准备阶段是绩效管理过程的开始，这一阶段主要 是完成绩效计划的任务，也就是说通过上级和员 工的共同的讨论，确定出员工的绩效考核
7、目标和 绩效考核周期。14准备阶段绩效考核目标绩效考核周期绩效内容绩效标准绩效项目绩效指标工作业绩工作能力工作态度15l绩效考核目标是对员工在绩效考核期间的工作任 务和工作要求做的界定，是对员工进行绩效考核 的参照系，绩效考核目标由绩效内容和绩效标准 组成。1.绩效考核目标16l1）绩效内容绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工 在绩效考核期间应当做什么样的事情 ，它包括绩绩 效项项目和绩绩效指标标两个部分。 绩效考核项目有三个：工作业绩，工作能力和 工作态度 绩效指标则是指绩效项目的具体内容 17确定绩效指标时，应当注意以下几个问题：l绩效应当有效 l绩效指标应当具体l绩效指标应当明确l
8、绩效指标应当具有差异性l绩效指标应当具有变动性1819职职位名称绩绩效指标标（工作能力）权权重计划能力15%组织领导能力20%沟通协调能力10%工作建设部经理分析判断能力15%谈判能力20%决策行动能力10%培育部属能力10%计划能力10%组织领导能力15%沟通协调能力20%总经理办公室主任分析判断能力10%公共关系能力20%文字表达能力15%培育部属能力10%20l2）绩效标准l 绩效标准明确了员工的工作要求，也就是说对于绩效内 容界定的事情，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。l 确定绩效标准时，应当注意以下几个问题。l 1）绩效标准应当明确。l 2) 绩效标准应该适度。l 3) 绩效标准
9、应当可变，这包括两个层次的含义：l 一是指对于同一个员工来说，在不同的绩效周期，随 着外部环境的变化，绩效标准有可能也要变化；l 二是指对于不同的员工来说，即使在同样的绩效周期 ，由于工作环境的不同，绩效标准也有可能不同。21l 对于绩效目标的设计要求，我们将其概括为“明智 ”(SMART)原则：l第一、绩效目标必须是具体的(specific)，以保证其明确 的牵引性；l第二、绩效目标必须是可衡量的(measurable)，必须有明 确的衡量指标；l第三、绩效目标必须是可以达到的(attainable)，不能因 指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应 具有挑战性；l第四、绩效目标必
10、须是相关的(relevant)，它必须与公司 的战略目标、部门的任务及职责相联系；l第五、绩效目标必须是以时间为基础的(time-based)，即 必须有明确的时间要求。22绩绩效考核周期，也可以叫做绩绩效考核期限，是指多长时间长时间 对员对员工进进行一次绩绩效考核。由于绩绩效考核需要耗费费一定的 人力、物力，因此考核周期过过短，会增加企业业管理成本的 开支；但是，绩绩效考核周期过长过长，又会降低绩绩效考核的准 确性，不利于员员工工作绩绩效的改进进，从而影响绩绩效管理的 效果，因此，在准备阶备阶段，还应还应当确定出恰当的绩绩效考核 周期。绩绩效考核周期的确定，要考虑虑到以下几个因素。（1）职职
11、位的性质质。（2）指标标的性质质。（3）标标准的性质质。2.绩效考核周期23二、实实施阶阶段主要完成绩绩效沟通和绩绩效考核两项项任务务。24l绩效沟通是指在整个考核周期内，上级就绩效问 题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予员工 必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目 标。l（1）绩效契约l（2）双向沟通l（3）参与和承诺1.绩效沟通（绩效计划）252627l1）绩效实施与管理中的误区l误区一：绩效管理重要的是计划和评估，中间的 过程是员工自己工作的过程。 l误区二：对员工绩效的管理就是要监督、检查员 工的工作，要时刻关注员工的工作过程。l误区三：认为花费时间做记录是一种浪费。2.绩效实施
12、与管理28l2）持续的绩效沟通（1）目的l为适应环境变化的需要适时地对计划进行调整 。l 员工在执行绩效计划的过程中需要了解两类信 息：如何解决工作中遇到的困难和障碍，以便及 时能获得相应的资源和帮助；员工希望在工作中 能不断地得到关于自己绩效的反馈信息。l经理人员需要得知有关的信息。29l（2）沟通内容l 工作进展情况怎么样？l员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的 轨道上运行？l如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动 扭转这种局面？l哪些方面的工作进行得好？l哪些方面遇到了困难或障碍？l面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行 动做出哪些调整？l经理人员可以采取哪些行动来支持员工
13、？30l（3）沟通方式l正式沟通 l书面报告（工作日志、周报、月报、季报、年报）、会议 沟通、面谈沟通l非正式沟通l走动式管理 走动式管理是指主管人员在员工工作期 间不时的到员l工的座位附近走动，与员工进行交流，或者解决员工提出 的问题。l开放式办公主管人员的办公室随时向员工开放，只要 没有客人在办公室里或正在开会的时候，员工随时都可以 进入办公室与主管人员讨论问题。l工作间歇时的沟通利用各种各样的工作间歇（如共进 午餐时）与员工进行沟通。l非正式会议如联欢会、生日晚会等各种形式的非正式 的团队活动进行沟通。31l3）绩效信息的收集 （1）收集的方法l观察法l工作记录法l他人反馈法l（2）收集
14、绩效信息的内容l工作目标或任务完成情况的信息l来自客户的积极的和消极的反馈信息l工作绩效突出的行为表现l绩效有问题的行为表现等等l（3）收集信息中应注意的问题l让员工参与收集信息的过程l要注意有目的地收集信息l可以采用抽样的方法收集信息32l绩效考核就是指在考核周期结束时，选择相应的 考核主体和考核办法，收集相关的信息，对员工 完成绩效目标的情况做出考核。3.绩效考核33上级同事员工 本人客户下级l1）考核主体l考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员，考 核主体一般包括五类：上级、同事、下级、员工 本人和客户。34l2）考核方法l3）绩效考核中的误区l1.光环效应。l2.逻辑错误。l3.近因误
15、导 l4.首因效应。l5.对比效应l6.溢出效应。l7.宽大化倾向l7.理解差异化l9.折中主义l10.感情用事 l11.职场压力35l决策借鉴：绩效管理的18个重要提示l提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效指标和标准 l提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，那么必须保证绩效管理系统可靠l提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施 l提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统l提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人员需要一系列技能 l提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做 l提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施 l提
16、示八：自上而下的实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险l提示九：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准l提示十：绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连 l提示十一：员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色l提示十二：在许多员工的心目当中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西l提示十三：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织 氛围 l提示十四：一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工 作成果。l提示十五：绩效管理系统提供的益处需要一段时间才能体现出来 l 提示十六：“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标 l提示十七：客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法l提示十八：进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要36三、反馈阶馈阶段这一阶段主要是完成绩效反馈的任务，也就是说 上级要就绩效考核的结果和员工进行面对面的沟 通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一 起制定出绩效改进的计划。为了保证绩效的改进
